Next Generation: Como lidar com pais dominantes nas empresas familiares

Gaia Marchisio

Em recente evento organizado pelo FBN da Holanda, foi apresentado um caso sobre um pai dominante que estava relutante em passar o negócio da família para seu filho. O vídeo com o caso ressaltou lições práticas sobre respeito aos limites, aceitação de diferenças e clareza de expectativas.  O caso foi apresentado por Gaia Marchisio, da Universidade de Kennesaw e Albert Jan Thomassen, Diretor Executivo do  FBN (Holanda).

O caso: Sr. A e sua família
Sr. A exige perfeição em tudo. Sua equipe sempre se sente tensa quando ele aparece na empresa e pega alguém fazendo algo errado (o que acaba acontecendo com freqüência). O Sr. A  admitiu que acha “engraçado” intimidar as pessoas. Ele gosta de olhar nos olhos dos empregados quando lhes dá ordens e estes têm que fazer o que ele quer.

Sua esposa, a Sra. A  era uma acionista majoritária na empresa. Alguns anos atrás ela chegou a sugerir formas de dar mais apoio a sua equipe. Mas o Sr. A rejeitou suas idéias categoricamente dizendo serem sem valor. Assim, ela desistiu; além de tomar remédios que a ajudam a levar a vida, realiza muito pouco.

Os dois filhos de meia idade do Sr e da Sra. A adquiriram ampla experiência  fora da empresa familiar e depois se juntaram a ela já mais maduros e em funções de nível sênior. O Sr. A prometeu que lhes passaria o controle da empresa “um dia”, mas somente quando os “meninos”  estivessem prontos.

Apesar dos filhos apresentarem bom desempenho, o Sr. A sentia que eles ainda não tinham atingido o alto patamar por ele estabelecido. Mesmo já tendo mais de 65 anos, o Sr. A se recusava a repassar o negócio. Em vez disto ele dava ordens detalhadas a seus filhos acreditando que podia transformá-los em cópias de si mesmo.

O que estes filhos deveriam fazer nesta situação? Durante o evento do FBN surgiram duas opiniões gerais :

‘Voar’

Um líder familiar disse: “ Me parece que este pai nunca vai mudar. Ele nunca vai abrir mão de seu poder. Se o filho ficar, vai correr atrás de  metas inalcançáveis.”

“ Se eu fosse eles, iria embora da empresa até o pai ficar velho e fraco demais para gerir o negócio. Então insistiria que o negócio fosse formalmente passado a próxima geração, permitindo liberdade para tocar a empresa do seu jeito.”

“ Claro que este tipo de atitude causaria tensão nas relações, mas se o pai não quer mudar, a separação é melhor. Deixe os filhos esperar que o pai venha até eles. Desta forma a transição ocorrerá nos termos deles, não nos do pai.”

‘Lutar’
Outra opinião é a de que os filhos deveriam reivindicar a necessidade de um processo de sucessão, incluindo uma discussão sobre opções de aposentadoria para o Sr. A , como por exemplo: gerenciar outro negócio independente da empresa.  Consultores externos poderiam ajudar cada membro da família a se preparar para o futuro e aconselhar os filhos como desenvolver uma relação de trabalho mais forte. O resultado poderia ser uma nova constituição familiar ou um acordo de acionistas.

Assim mesmo, houve ceticismo de como isto deveria funcionar na prática. De alguma forma os filhos foram mantidos em estado de imaturidade pelo seu pai, que sempre deu instruções do que fazer. Os filhos podem ter dificuldade em crescer repentinamente aos 40 e conseguir uma transição harmônica.

Lições práticas
Gaia Marchisio comentou que, neste estágio, não existem soluções fáceis. Mas o que a família poderia ter feito para evitar chegar neste ponto?

Gaia sugeriu algumas maneiras de como a família poderia ter construído uma relação mais saudável. Seguem três delas:

1. Praticar limites
Um “limite” é uma linha que demarca diferentes áreas. Sr. A não enxergou limite entre ser chefe no negócio e chefe de família. Suas ordens transcenderam os limites dos assuntos do negócio para entrar nos assuntos dos familiares, nos quais eles deveriam ter autonomia. Resultado: seus seres queridos se sentiram frustrados e desamparados, incapazes de tomar decisões e desmotivados. Não ganharam a independência que precisavam quando envelheceram, tornando a família incapaz de chegar a uma independência saudável. Ao contrário, todos dependiam de forma doentia de um único “homem forte.”  

Ë importante para os pais dominantes assim como o Sr. A, ter auto-controle e manter-se dentro dos limites. Também é importante que os outros membros da família sejam assertivos sobre o que querem para si mesmos (““eu tenho que decidir isto sozinho”; ‘por favor, me permita fazer isto do meu jeito.”)  

2. Criar um ambiente no qual seja seguro discordar

Na família do Sr.A não existe o hábito de discutir os assuntos e não há tradição de buscar consenso. O Sr. A sempre fez o que quis, sem medir conseqüências para ninguém.

Esta falta de ambiente de negociação foi criada ao longo dos anos. Sr. A jamais gostou que discordassem dele. Quando algum familiar fazia sugestões adversas às dele, ele fazia com que estes se sentissem desleais ou estúpidos. Resultado: eles simplesmente desistiram de fazer sugestões e foram perdendo a auto-estima. Às outras famílias sugerimos adquirir o hábito de discutir. Podem ser discussões sobre assuntos menores, como onde passar as férias ou ir jantar. O assunto em si é irrelevante. O que importa é o processo, pois um bom processo desenvolve o hábito nas pessoas de se sentirem capazes de opinar.

3. Gerar expectativas claras
As expectativas do Sr. A sobre seus filhos jamais foram expostas com clareza. Ele queria que seus filhos “mostrassem iniciativa” e ao mesmo tempo “fizessem exatamente o que ele mandava”, o que tornava impossível atender a ambas.

Futuramente os filhos devem esclarecer o que esperam sobre as funções do Sr. A na empresa. Até certo ponto podem usar a intuição (“se nos colocássemos no lugar de nosso pai, o que nos pareceria razoável?”). Ao mesmo tempo devem verificar todas as alternativas. Uma frase útil pode ser: “Deixe eu ver se entendi bem o que você esta pensando...”, “Estou certo que você gostaria que eu...”’ Diga diretamente para mim…’.

Comentário final

Quase no final da sessão, Gaia Marchisio ressaltou o esforço necessário para se trabalhar com membros da família de forma saudável. No fim, ao contrário de que nas empresas, nas famílias não podemos escolher os participantes.

Empresa: Uma fórmula para reduzir conflito sobre dividendos

Uma freqüente causa de conflitos nas famílias empresárias é a quantidade de dividendos. Proprietários que trabalham no negócio e ganham bons salários tendem a preferir receber dividendos menores para que sobre mais capital para reinvestir no negócio. Já os proprietários que não trabalham na empresa e vêem os dividendos como suporte ao seus estilos de vida, preferem receber dividendos maiores. Uma forma para deixar de fora o lado emocional é concordar com uma fórmula simples de aumento de dividendos.

Em um recente evento organizado pelo FBN- Alemanha, uma família multi- geracional explicou a forma como eles trabalham com  dividendos, considerando:

       Inflação – para que o verdadeiro valor dos dividendos fique protegido;

       Crescimento da família- para que cada geração anseie em compartilhar os frutos do negócio;

       Crescimento do negócio – para que os proprietários obtenham uma parte justa do sucesso empresarial;

A família acredita que, se eles podem alcançar um aumento constante nos dividendos, então há um forte incentivo para os membros da família em manter suas ações. Formando uma ‘cola’ que deixará os familiares felizes ao aceitarem o mantra de ‘nunca vender as ações da nossa empresa familiar’. Isto irá fornecer uma base sólida para o negócio.

Por outro lado, seria lamentável se houvesse alguns anos com dividendos maiores e depois alguns anos inesperados com dividendos menores.  Os acionistas podem ficar desapontados e isso pode causar muitos constrangimentos e reclamações.

Elaborando a fórmula

As famílias pensam em três importantes aspectos para crescimento de dividendos.

1. Escolha uma taxa de inflação
Existem muitos índices diferentes de inflação e é certo que alguns familiares usarão taxas mais altas do que outros. Para simplificar o processo, a família optou pela taxa principal de inflação no país de origem como medida de inflação da empresa.

2. Estime o crescimento da família
A família estima o seu crescimento em aproximadamente 2% ao ano. Para exemplificar: A população mundial cresceu 2.2% na década de 60 e agora cresce 1.1% ao ano. A taxa de crescimento na China é inferior a 0,5% ao ano.

3. Faça um acordo sobre a medida de retorno de excesso
Em anos bons, o negócio irá gerar um Retorno sobre Ativos (RSA) muito acima do crescimento da inflação e da família. Este se alimenta do ‘retorno de excesso’. Para definir uma taxa razoavelmente constante a família se baseia em uma média de vários anos desse retorno.

Um exemplo de fórmula

Transformando esses dados em fórmula:

Crescimento de dividendos = taxa de inflação + taxa de crescimento da família + taxa de retorno de excesso

Suposições:

Taxa de inflação= 1%

Taxa de crescimento da família= 2%

Média de vários anos de retorno de excesso= 3%

Assim:

6% = 1% + 2% + 3%

No exemplo, o crescimento de 6% do dividendo corresponde a um crescimento real (após a inflação) de 5%

E seguindo este exemplo, uma família associada ao FBN conseguiu em mais de 180 anos um crescimento de dividendos de 5% ao ano.

Isto demonstra que é possível que as empresas familiares continuem gerando mais e mais dividendos para as futuras gerações.

Aplicação e dúvidas pertinentes:
Este tipo de fórmula é provavelmente mais adequado para grandes empresas com um crescimento constante e grandes reservas. Em pequenos negócios, o foco pode ser simplesmente o fluxo de caixa.

As seguintes perguntas podem auxiliar nas discussões de famílias empresárias.

Esta fórmula é útil para a nossa família?

Quantos anos devemos usar para calcular a média de retorno de excesso? 

Empresa: Diversidade no Conselho

A ex-presidente do FBN-Finlândia, Anne Berner, escreveu para a WCD (WomenCorporateDirectors) sobre o tema ‘Empresas Familiares- De Proprietária à Líder’ na primavera de 2012.

Neste artigo ela comenta sobre o seu discurso.

Anne Berner escreveu:

A organização ‘Women Corporate Directors’, a WCD, é a única organização mundial para mulheres diretoras de grandes empresas. A missão da WCD é enriquecer a comunidade feminina através de liderança, diversidade de pensamentos, experiências, educação e boas práticas na governança corporativa. Isto soa muito familiar- não é? No FBN vemos a família empresária dividida em três círculos: propriedade, negócio e família. Eu fiquei muito empolgada com a oportunidade de escrever sobre esse tema.

As empresas familiares são muito diferentes de grandes empresas públicas com diversos acionistas. Ambas podem aprender umas com as outras. É fundamental que compartilhemos as experiências de diferentes perspectivas.

A WCD afirma: “Nós estamos em um ponto crítico da história corporativa quanto à diversidade no conselho. Os diretores não só devem desenvolver uma estratégia global para a empresa, mas também devem se atentar aos desafios escondidos de se trabalhar ao redor do mundo.

Isto é verdade, nunca antes as empresas enfrentaram ambientes tão complexos. A comunicação é transparente, os mercados são globais e a concorrência é rápida e mutável. Os conselhos devem definir suas metas e objetivos estratégicos em um ambiente que está se movendo e mudando constantemente. O know-how e a competência dos membros dos conselhos é um recurso essencial para as empresas de sucesso- mais do que nunca.

As Empresas Familiares estão em boa posição para ter diversidade nos conselhos. 

Homens e mulheres são diferentes. As mulheres enxergam melhor no escuro. Homens compreendem melhor o abstrato. Hoje temos que tomar decisões tanto no escuro quanto no abstrato. Precisamos de todo o conhecimento e know-how que pudermos abraçar para guiar o negócio rumo ao crescimento e à renovação. Porque discutimos o papel das mulheres no conselho? Não deveria ser natural a conclusão de que precisamos de ambos os sexos para garantir um bom futuro para os indivíduos, famílias, sociedades e negócios? Contudo, na Europa estão sendo impostas cotas para mulheres nos conselhos de empresas privadas e públicas. Isto é realmente necessário? Isto assegurará que as empresas tenham acesso a pessoas competentes? São cotas o que as mulheres querem?

As empresas familiares têm muita experiência em sobreviver a crises, guerras, quedas financeiras e econômicas. Elas sobrevivem primeiramente porque precisam- é uma promessa feita às futuras gerações e, em segundo lugar, porque têm fortes valores culturais. Quanto mais as empresas trabalham em um contexto global, mais ainda os valores culturais devem prevalecer. A compreensão do cruzamento de culturas no mercado precisa de uma liderança diversificada na gestão. E, para a construção desses valores culturais você precisa do comprometimento total não só da administração, mas de todos os funcionários, independente de sexo ou cargo.

Os conselhos têm seguido o espírito da governança corporativa. Esta ressalta a importância da independência, diversidade e transparência nos conselhos. Os membros atuantes do conselho devem ter coragem e integridade, para tomar decisões importantes e visionárias em prol do sucesso do negócio.

O que as empresas precisam hoje é de diversidade nos conselhos, contendo multi-qualificações, multi-gerações e multi-nacionalidades para abranger todos os lados do negócio.

Isto é um passo essencial não só para grandes empresas públicas ou privadas, mas para todas as empresas familiares, independentemente do tamanho.

As empresas familiares estão em boa posição para ter diversidade nos conselhos. Para ter mais mulheres nos conselhos corporativos temos que apoiá-las a serem mais ativas e assumir responsabilidades em altos cargos, tais como de CEO. Quais são as habilidades e competências necessárias para elevar a empresa a um novo nível? Que tipo de líder consegue motivar as pessoas e trazer mais poder a organização?

As empresas familiares têm a opção de garantir que as mulheres, assim como os homens, assumam posições de responsabilidade, oferecendo oportunidades a ambos os sexos de trazer a experiência necessária ao conselho.  

7º Congresso Next Generation 2012

Os participantes do 7º Congresso Next Generation tiveram uma programação intensa de palestras e debates envolvendo temas corporativos e também a oportunidade de se encantar com a história, a beleza e a enogastronomia de alta qualidade da Serra Gaúcha. O evento, voltado a membros de empresas familiares mostrou a trajetória de desafios e sucesso das principais famílias produtoras de vinho do país. Foram organizados almoços, jantares, degustações de rótulos e visitas aos vinhedos e instalações de importantes vinícolas da região para acompanhamento do processo de produção da bebida.

Em ambientes rústicos e carregados de história, os jovens participantes do congresso conheceram um pouco do dia-a-dia de empresas da região, que vêm atravessando gerações e trilhando trajetórias de sucesso.

As famosas vinícolas Salton, Miolo, Lovara e Villa Valduga estavam dentro desse roteiro de turismo e sabor,que seduziu o público inscrito. Teve também a apresentação de cases de empresas familiares do Rio Grande do Sul, como o da família Salton (Vinícola Salton), que já se encontra na sua 4ª geração. Daniel Salton (Diretor-Presidente e membro da 3ª geração) e Maurício Salton (Diretor de Planejamento e membro da 4ª geração) passaram aos participantes um pouco das experiências e vivências da família no comando dos negócios para jovens membros de outras empresas familiares do país.

Segundo Alessandra Nishimura, Conselheira do FBN Brasil, os congressos NxG (Next Generation) são direcionados àqueles que estão se preparando para uma carreira no negócio familiar ou se encontram em meio a um processo de sucessão na organização e precisam desenvolver habilidades, como liderança e espírito empreendedor para serem utilizadas em situações de conflito, negociação e gestão. “Sem dúvida, o aprendizado maior desses encontros é o compartilhamento e a troca de experiências de famílias para famílias”, afirma Alessandra.

                                Grupo NxG 2012 na Vinícola Salton

                               Visitação Vinícola Salton

                               Degustação Vinícola Salton

                                Membros da família Bettanin

                               Apresentação da família Salto

                               Degustação Vinícola Salton

                              

                               Membros da família Fleck

                                                Herdeiras Viação Ouro e Prata

                                 Jantar na Vinícola Salton

                               Jantar na Vinícola Salton

                               Membros da família Nishimura

                                           Membros da família Bettanin na Vinícola Miolo

                               Membros da família Bettanin

                                Grupo NxG 2012 Vinícola Miolo

                               Membros da familía Martins Ribeiro

                               Vinícola Miolo

                               Vinícola Miolo

                               Herdeira Frangos Pioneiros

                               Membros da familía Martins Ribeiro

                                Palestra Vinícola Lovara

                               Almoço Vinícola Lovara

                                Almoço Vinícola Lovara

                               Hotel Spa & Vinho herdeiros familía Cardão e Seculus

                                Herdeiras Frangos Pioneiro

                               Palestra Luciano Pires e herdeiras Frangos Pioneiros

                                Membro família Bettanin Villa Valduga

                               Herderia Frangos Pioneiro Villa Valduga

                                Grupo NxG 2012 Villa Valduga

                               Visitação Villa Valduga

                                Jantar Villa Valduga

                               Membros família Nishimura

                               Grupo NxG 2012 Jantar Villa Valduga

Encontro FBN de Famílias Empresárias

Rio de Janeiro - Hotel Pestana, dia 29 de maio.

No Rio de Janeiro, o Encontro FBN foi apoiado pela Família Monteiro de Carvalho e Família Nacht.

Entre os palestrantes, Olavo Monteiro de Carvalho (representante da 3ª geração) e Joaquim de Mello (4ª geração), do Grupo Monteiro Aranha. Fundado no início do século XX, o grupo esteve presente em diversos setores da economia, tendo participado da Klabin e da fundação da Volkswagen brasileira, entre outros investimentos nos setores industriais e de serviços.

E, também, Francisca Nacht, representante da 3ª geração da Mills, que está completando 60 anos de atividades. Em 1952, o romeno José Nacht associou-se a uma empresa francesa e trouxe andaimes tubulares até então desconhecidos no Brasil. Cristian Nacht substituiu seu pai na presidência no final dos anos 70 e ficou na posição por quase 30 anos, período em que a gestão foi profissionalizada. Em 98, passou a presidir o Conselho, onde se encontra até hoje. Em 2007, a Mills recebeu investimentos de dois fundos de private equity, abrindo seu capital em 2010 e deslanchando um plano agressivo de expansão.

Veja abaixo as impressões vindas dos participantes sobre o Encontro FBN:

Marcelo Schaimberg (sócio da Brokers Seguros – 1ª geração)

“Foi a primeira vez que participei de um encontro FBN e gostei muito do formato: dinâmico, objetivo e com apresentações de ótimo nível”.

Lenise Lemos (Grupo Cegil – 2ª geração)

“Os eventos do FBN são sempre ricos, promovem muito aprendizado e networking. Não importa o ramo de atuação da empresa ou o tamanho da família. Algumas questões do dia-a-dia de uma empresa familiar são comuns a todas”.

Astrid Monteiro de Carvalho (Grupo Monteiro Aranha – 5ª geração)

“Foi a primeira vez que estive em um evento do FBN e gostei bastante. Essa troca direta de família para família é muito produtiva”.

Manaus - Hotel Blue Tree, dia 20 de junho.

Em Manaus, o Encontro FBN foi apoiado pela Família Trecenti de Lençóis Paulista, interior de São Paulo. Leia abaixo, alguns pontos revelados por eles no evento:

Entre os palestrantes do encontro, estavam Carlos Renato Trecenti, CEO e membro da 2ª geração do Grupo Lwart (SP), e Sara Hughes, sua esposa e membro do Conselho de Administração. Formado por três empresas (Lwart Lubrificantes, Lwarcel Celulose e Lwart Química), o Grupo, 100% nacional, emprega hoje 3.3 mil colaboradores, entre próprios e terceirizados.

Segundo Trecenti, entre as dificuldades enfrentadas por empresas familiares, destacam-se: a dificuldade em separar papéis entre os executivos (funcionários), os acionistas e os familiares; o crescimento da família, que demanda estrutura e organização para se alinhar os valores e expectativas, e a resistência das organizações para criar estrutura e se preparar para o futuro quando tudo vai bem no presente. 

O executivo contou que no Grupo Lwart o planejamento sucessório e os investimentos em governança corporativa, societária e familiar começaram há cerca de 15 anos, mas trata-se de um trabalho contínuo. “É importante respeitar as conquistas do passado, mas não podemos nos acomodar. Passamos por uma primeira sucessão na gestão da empresa em 2009, de acordo com um plano traçado dois anos antes e com apoio de toda a família. O plano permitiu que fizéssemos a transição de forma transparente a todos os stakeholders da empresa”, explicou o CEO do Grupo.

 No Grupo Lwart, foi criado um Conselho de Administração com a participação dos fundadores para se fazer a transição no programa de sucessão da empresa. “Assim contamos com a experiência dos conselheiros, definindo diretrizes estratégicas, apoiando e cobrando resultados da nova geração de executivos familiares, e também não familiares, que assumiram o comando da operação. Foi possível, dessa forma, fazermos uma renovação com continuidade e bem alicerçada”, explicou Trecenti.  

Membro do Conselho de Administração do Grupo Lwart, Sara Hughes destacou entre os principais avanços obtidos nesse processo, os três “Es”: estrutura, educação e envolvimento. “Temos hoje estrutura e regras que permitem que as discussões aconteçam na hora certa e de maneira saudável. Investimos bastante em treinamentos para a formação de bons acionistas. A participação da família nos foros da governança familiar e societária é cada vez maior”, explicou à executiva.

 Ela defendeu investimentos em Governança Corporativa/Familiar para o sucesso das empresas do gênero. “Temos a impressão de que, no Brasil, as práticas da moderna governança corporativa se expandem mais rápido que as da governança familiar.  Em nossa visão, no entanto, os dois componentes devem evoluir juntos, pois a base da empresa familiar é a família. Com nossos esforços em governança, temos conseguido uma evolução positiva nos princípios de transparência, prestação de contas, equidade e responsabilidade corporativa. Entendemos que para uma empresa familiar, a responsabilidade corporativa significa zelar pela sustentabilidade da organização e cuidar da estrutura societária e familiar”, afirmou Sara.

Por fim, Carlos Renato Trecenti revelou que uma característica peculiar do Grupo Lwart é incluir os cônjuges na governança assim que eles chegam.  “Depois de vários casamentos nos últimos anos, fizemos até um programa de treinamento especial somente para os novos cônjuges. Acreditamos que todos devem ser incluídos nas discussões e que as próximas gerações da família devem ser criadas por pais e mães educados como acionistas e devidamente engajados na governança”, concluiu.

Retreat: Cinco desafios que as empresas familiares podem enfrentar antes de 2020

Na reunião de 2012 dos capítulos do FBN, que ocorreu nos dias 10-11 de maio em Genebra, representantes de 26 federações associadas ficaram durante uma sessão discutindo possíveis ameaças que as empresas familiares poderiam enfrentar nos próximos anos. Algumas pareceram bastante desafiadoras, mas o FBN está bem posicionado para prover suporte ‘de famílias para famílias... Para empresas bem sucedidas!

1. Tecnologias revolucionárias aumentam a concorrência.

A tecnologia está mudando a cara do setor de varejo, na qual as empresas familiares foram sempre tradicionalmente fortes. Uma das razões dessa força é que a família aumenta o envolvimento tanto com os clientes como com os empregados.

Mas no atual mundo de compras online, o comércio eletrônico, a questão da família como proprietária não existe mais. As pessoas podem acessar a internet, ver uma lista de preços oferecida por diversos revendedores e clicar para comprar daquele que for mais barato. Caso queiram saber a qualidade do produto, veem as criticas e números de avaliações positivas e/ou negativas. Porque o nome da empresa ou quem são os proprietários interferiria na tomada de decisão do consumidor?

Ainda é possível realizar bons negócios no setor de varejo. Mas, será mais complicado para as empresas familiares obterem a parte deles com o avanço revolucionário da tecnologia atual?  E, de uma maneira geral, a tecnologia poderia ter um impacto negativo nessa indústria para as famílias?

2. A internet acaba com a margem de lucro de todos

Os jornais, assim como o setor de varejo, é uma indústria na qual as empresas familiares sempre foram tradicionalmente fortes. Durante anos, os lucros disparavam com aqueles ‘pequenos anúncios’ de compra e venda.

A internet trouxe novos competidores que assumiram parte desse mercado. Mas o verdadeiro ‘vilão’ foi o crescente número de sites que ofereciam o mesmo serviço ou até melhor e sem custo algum.

Um desses é o: craiglist.org, fundado por Craig Newmark. Craig iniciou sua lista em São Franciso, principalmente para ajudar amigos, não para ficar rico. Os usuários adoraram seu site onde tinham acesso a tudo de graça, exceto pela lista de empregos postada por empresas com fins lucrativos. O sucesso mundial foi um acidente. De repente as pessoas estavam se perguntando porque pagar um dólar se quer se poderia anunciar no site de Craig (ou outro similar) gratuitamente?

Dentro de alguns anos nenhum jornal nos EUA estava lucrando com o Mercado de ‘pequenos anúncios’.  Foi o total colapso de um mercado que já existia por gerações.

As empresas familiares estão se perguntando: qual será o próximo setor? Será que outros mercados que mantiveram por anos com uma relação de confiança com os clientes e funcionários podem simplesmente desaparecer do mapa por causa de concorrentes que fazem o mesmo serviço gratuitamente?

 Temos um papel fundamental que é dar apoio uns aos outros.

3. Alguns mercados bem estabelecidos param de crescer

Existe um argumento que o declínio parcial ou total na população de um país, adicionado ao passar dos anos e ampliações de créditos anteriores significa que alguns mercados bem estabelecidos param de crescer ou talvez fiquem menores.

Claro que haverá diferenças entre os setores e existirão algumas empresas que sucederão mesmo nos setores em declínio. Mas, de um modo geral, a vida se torna mais difícil para todos os jogadores desses mercados- incluindo as empresas familiares.

Assim, as empresas familiares serão pressionadas a direcionar-se para os mercados em que a população cresce e as condições de crédito são mais favoráveis.  Mas as crescentes tentativas de ‘internacionalização’ provavelmente resultarão em um perfil de risco diferente e ainda mais complexo.

A imagem reconfortante de uma família de muitas gerações atuando na mesma área, com uma conexão forte com a comunidade local em uma relação de longa data de confiança e lealdade pode quebrar completamente.

Será que o espírito das empresas familiares permanecerá mesmo com a distância? Será que os laços entre os primos enfraquecerão sem o convívio diário? Os valores são transferidos de forma eficaz quando as gerações moram em países diferentes?

4. Aumentando a diversidade com a entrada das filhas no negócio.

Outra mudança frequente nas famílias empresárias é a entrada de filhas e sobrinhas para fazer carreira no negócio. Em comparação com as gerações passadas, essa é uma grande mudança.

Algumas associações possuem grupos específicos de mulheres nas empresas familiares, mas alguns acreditam que esses grupos específicos diferenciam as mulheres, que deveriam ser completamente iguais aos homens, sem distinção. 

A diversidade é uma oportunidade interessante e pode trazer questões interessantes que vão requerer respostas até 2020.

5. Alguns padrões de comportamento podem trazer problemas- como sempre.

Em algumas áreas, tais como a da tecnologia, o progresso é contínuo; tende a crescer para frente e para cima. Em outras áreas, como no comportamento humano, o progresso é circular; Tende a dar voltas em um círculo interminável.

 Nos próximos anos, muitas empresas familiares enfrentarão muitas questões que estão se repetindo durante a história: excesso de confiança, isolamento dos líderes, conflitos entre irmãos, má comunicação entre gerações, medo da aposentadoria, falta de autocontrole e por aí vai.

Em todos esses desafios, as empresas familiares têm muito a aprender de outras famílias- e mais importante ainda, aprender de suas falhas e decepções. Os membros do FBN podem se ajudar através de nosso etos: de famílias para famílias.

 Annelie Karlsson do FBN Suécia finalizou a discussão ao dizer: “Seja qual for o futuro, o FBN é uma organização unida e temos um papel valioso em ajudar uns aos outros em diferentes países e indústrias para enfrentar os desafios.”