Serviços FBN: GDC - Grupos de Conversas

 

Para agregar valor aos associados, o FBN criou mais uma ferramenta para promover a troca de experiências e fortalecer vínculos entre os membros das empresas familiares, os Grupos de Conversas - GDC.

Um dos principais objetivos do FBN é promover o networking entre membros das empresas familiares, possibilitando o constante aprendizado das melhores práticas e o crescimento das empresas dentro dos valores aprendidos em família. 

Para assegurar que isso aconteça, realizamos os Grupos de Conversa (GDC) cujos interesses são estimular a reflexão, promover a troca de experiências e fortalecer os vínculos entre os participantes.

Dinâmica e Estrutura

Os Grupos de Conversa funcionam da seguinte maneira:

    . Definição prévia da agenda do ano;

    . Coordenação de uma pessoa local ligada ao FBN Brasil;

    . Periodicidade: bimestral (exceto janeiro e julho);

    . Público: membros de empresas familiares associados ao FBN;

    . Coordenação FBN Brasil: a aprovação dos membros do grupo e o 

      acompanhamento serão realizados pelo FBN;

    . Os assuntos poderão ser discutidos com os melhores especialistas de

      family business que fazem parte do CDC - Comitê de Desenvolvimento e

      Conteúdo FBN Brasil;

    . Participação sujeita a aprovação;

    . Duração de até 4 horas cada encontro;

    . Grupos de 7 a 9 pessoas;

    . Participação restrita a membros de famílias empresárias associadas ao

      FBN Brasil.

Conteúdos sugeridos para os encontros:

    . Pontos de tensão e conflito nas empresas familiares;

    . Preparação das futuras gerações;

    . Estilos de ownership;

    . Governança corporativa;

    . Sustentabilidade;

    . Sucessão;

    . Formação dos Herdeiros;

    . Responsabilidade social;

    . Acordo de acionistas e sócios.

Além disso, poderão ser realizadas visitas a empresas familiares, aumentando, assim, o aprendizado e conhecendo as mais variadas formas de gestão de uma empresa familiar. 

Agende-se 

15 de maio - GDC em São Paulo

16 de maio - GDC em Marília 

Mais informações:

(11) 3078-7317 ou secretaria@fbn-br.org.br

Clube FBN: Revista Legado

O FBN em parceria com a Editora Letras e Lucros, oferece um desconto de 50% na assinatura da Revista Legado.

A revista Legado é uma publicação de circulação restrita, sem venda em bancas e traz matérias e entrevistas que abordam diversos temas relevantes de alto nível para as famílias empresárias.

Benefícios:

- Associado FBN tem 50% desconto;

- Login no site www.clubelegado.com.br (conteúdo exclusivo);

- Antecipação ao lançamento dos livros editados pela Letras & Lucros e outras cortesias;

- Encontros Legados entre outros eventos;

- Se dois membros da mesma família fizerem a assinatura simultaneamente através do site, cada um receberá ao invés de 6 edições anuais, 9 edições;

- Se o associado fizer a assinatura por dois anos, será concedido aos seus funcionários acesso por 6 meses ao site www.salariosa.com.br.

Acesse http://letraselucros.com.br/loja e faça a sua assinatura.

Família/Empresa/Patrimônio: Três questões fundamentais para as famílias nos negócios

A cultura diferenciada das famílias empresárias muitas vezes se transforma em vantagem competitiva, por enfatizar o pensamento de longo prazo entre gerações. As três questões levantadas neste artigo podem ajudar a elucidar a cultura familiar e criar maior coesão entre os membros da família. Assim facilitando o direcionamento de uma grande cultura em um grande negócio.

1.Cultura Familiar

A cultura das famílias empresárias muitas vezes é formada por pessoas e acontecimentos marcantes do passado: do fundador que estabeleceu uma visão própria; da avó que semeou valores na família e insistiu que estes valores fossem seguidos; do tio centralizador que simbolizava a necessidade de boa governança; o desastre eminente que reforçou a necessidade da cautela assim como do otimismo.

Algumas culturas estão especialmente ligadas aos seus produtos ou indústrias. Para a família italiana Zegna o DNA da família esta ligado ao mundo da moda. Há mais de 100 anos Ermenegildo Zegna fundou uma tecelagem de lã para produzir tecidos que deveriam ser “nada menos que os mais lindos do mundo”. Ainda hoje a família fala sobre uma “eterna paixão por tecidos”.

Outras culturas familiares estão mais preocupadas com o negócio em geral. A terceira geração do Grupo brasileiro Votorantim tem um portfólio de negócios muito diversificado incluindo cimento, aço, alumínio, papel e polpa, energia, finanças e suco de laranja. Não é fácil encaixar todos estes itens em uma única frase “eterna paixão por X”.

Mas, a diversificação do grupo Votorantim está completamente dentro do perfil do fundador, Antonio Pereira Ignácio. Ele começou a carreira como sapateiro, depois vislumbrou uma grande oportunidade com óleos comestíveis. Quando ele percebeu uma pequena tecelagem indo à falência ele a arrematou. Em um encontro ocasional com um membro de uma família de empresários proeminentes no Brasil, ele se convenceu que cimento e metais seriam um negócio mais rentável. Assim, a diversificação foi determinante desde o início.

Tanto focando no produto quanto baseado no portfólio, uma das mais eficientes maneiras de transmitir tradição e cultura é contando histórias... Isto pode ser feito pelos familiares mais velhos como por pessoas fora da família – que, muitas vezes, conseguem transmitir com muito realismo tanto as histórias e memórias de sucesso quanto de insucesso.

Histórias reais podem ser a “cola” que mantem os membros das famílias (ou seus negócios) unidos. Quando perguntam: “quem somos?” diferentes membros da família podem contar a mesma história, valores e princípios. Um passado significativo pode ser base para um futuro ainda mais significativo.

2. Em busca de alinhamento familiar

Famílias empresárias de sucesso normalmente têm uma visão amplamente reconhecível entre gerações, porém construída especificamente por cada uma delas.

Em termos gerais, uma família pode ter uma visão sobre:

Devemos buscar fazer a coisa certa para o negócio a longo prazo. Nós vamos fazer o negócio crescer e mantê-lo salvo para que ele possa beneficiar as próximas gerações. Muitas vezes isto pode significar sacrifício a curto prazo.

Em termos específicos, gerações diferentes podem construir a visão de forma própria. Pegue, por exemplo, a questão de incentivar os familiares a trabalhar no negócio.

Na família Zegna encontramos um alto grau de envolvimento pessoal no negócio. Gildo Zegna é o CEO, Paolo é Diretor, Anna Diretora de Imagem e Presidente da Fondazione Zegna, Benedetta é Gerente de Talentos, Laura Chefe da Oasi Zegna e Renata faz parte do Comitê Diretivo da empresa.

Em contraste, na família alemã Haniel, os membros da família são impedidos de assumir cargos executivos na empresa. Isto é conseqüência de um conflito entre familiares há anos atrás no qual não conseguiam chegar a um acordo sobre quem deveria assumir o cargo de liderança. Este conflito assustou tanto a família, que decidiram deixar os familiares fora dos cargos executivos. Existem mais de 500 familiares acionistas, mas nenhum com cargos executivos, apesar de termos alguns participando de comitês.

Outra questão para ser trabalhada por cada geração é a forma de como assumem os riscos. Ou seja, existe tensão na forma de definir se “queremos fazer o negócio crescer” (assumindo dividas) ou “queremos manter o negócio seguro” (não assumindo dívidas).

Uma questão crucial a ser considerada aqui são as visões de todos os envolvidos. Gerações diferentes podem ter percepções diferentes sobre crescimento/segurança, com base em suas próprias experiências. A falta de alinhamento pode ser fatal; a maneira de permanecer juntos como família é trabalhar o consenso sobre propósito, metas e objetivos.

3. Governança e Critérios de Decisão

A constituição familiar pode servir de base para determinar quem decide o que. Pode especificar um conjunto de estruturas de governança, como conselhos familiares (para todos os membros da família) conselho de proprietários (apenas para familiares acionistas) e comitês (para representantes das famílias, diretores não executivos e altos executivos).

 

Bons processos podem tronar-se um hábito ajudando a garantir o sucesso contínuo da família.

Muitas famílias gostariam que todos os seus membros tivessem voz ativa; no fim das contas as famílias são inclusivas, baseadas em necessidades e guiadas pelos direitos. Elas têm uma orientação mais “socialista”. Um conselho de família pode decidir-se por investir em fundos de emergência ou famílias necessitadas, fundos para a educação para as próximas gerações ou talvez por atividades filantrópicas conjuntas.

Pelo lado da propriedade, a decisões tendem a ser mais desiguais e de acordo a proporção de posse dos membros da família. Considerações sobre uma estratégia mais ampla e níveis de risco se tornam prioritárias sobre as necessidades dos familiares.

Pelo lado do negócio, existe uma orientação muito mais “capitalista”. Ênfase no pensamento racional, meritocracia e resultados mensuráveis. Um comitê deve ter o controle sobre as decisões trimestrais, que representam grande parte do gerenciamento de um negócio de sucesso.

Um exemplo de família que cuidadosamente tratou a questão de “como devemos decidir?” é a família Bonnier da Suécia. Em 2012 sua estrutura incluía:

          - uma assembleia com todos os 76 membros proprietários;

- um comitê da holding familiar (com 12 membros familiares e 3 honorários);

- um comitê da fundação que trata de assuntos familiares como educação e questões sociais e a mansão familiar (com 8 membros do comitê, o presidente da comissão da holding).

Ao estabelecer estruturas e meios para os “três círculos” da família, proprietários e negócios podem parecer assombrados. Mas, muitas vezes, as famílias relatam que este processo é parte importante da equação. Uma vez que é impossível prever todas as situações, bons processos podem tornar-se um hábito, ajudando a garantir uma família de sucesso, independentemente do que o futuro reserva.

Para mais informações:

Uma série de fontes sobre “relações familiares” e “Apresentações familiares” está disponível na biblioteca virtual no www.fbn-i.org. Incluindo estudo de casos das famílias Bonnier e Ignácio.

Família: Lições de vida de uma empresa familiar na quinta geração

 

Pontuar os aspectos entre a Europa e a Ásia sempre esteve no coração do grupo B.D de Silva, uma empresa familiar de 140 anos. O jogo entre ambas  culturas que definiram a empresa,  refletiu em uma série de lições que foram compartilhadas no Seminário Internacional do FBN em 2011.

Lição 1: Generosidade em foco.

O fundador Balage Porolis de Silva iniciou os seus negócios usando o conhecimento que adquiriu de seu pai, um pequeno negociante de jóias. Em 1872 emigrou do Sri Lanka para Cingapura onde se focou no comércio de jóias tendo em mente um único ideal- não venderia nada que ele mesmo não compraria. Sua postura intransigente quanto à boa qualidade de seus produtos igualavam-se à sua reputação de honestidade e filantropia. As pedras trabalhadas seguiam a estética das jóias européias e eram interpretadas por uma mente asiática e assim, seu trabalho tornou-se extremamente valioso para a realeza da época.

Quando se tratou de sucessão, a tradição ditava que Balage deveria deixar seus negócios inteiramente para seu filho apesar do fato de ter outras quatro filhas. Mas, após muita ponderação, ele percebeu que seu filho não era capaz e/ou bem conceituado o suficiente para sucedê-lo.

O seu filho quis viver uma vida de luxo e de muitas posses, perdendo assim o respeito e a oportunidade de assumir o negócio. Balage teve que tomar a difícil decisão de deserdá-lo. Esta foi uma decisão radical para a estrutura familiar. A propriedade fora dividida em seis partes iguais, com os cinco filhos recebendo uma parte cada. Nesta etapa, todos tinham direito de voto, menos o filho. A sexta parte foi concedida aos principais gestores da empresa, uma decisão nada comum para a época. Mais tarde essa movimentação progressiva provou ser uma jogada de mestre.  

Lição 2: Honestidade acima de tudo.

Após a morte de Balage, as quatro filhas e seus respectivos maridos perceberam que os gestores que haviam recebido parte da sociedade eram os mais adequados para tocar a organização. Um jovem gestor em particular destacava-se, seu nome era Titus. Apesar de ser muito jovem e ter um cargo júnior, previu um período de crescimento até a chegada do desastre.

Até 1942, Cingapura era vista como uma fortaleza que jamais seria tomada pelo exército japonês. Porém, Titus desconfiava das colônias britânicas e de sua crença de estarem 100% seguros. Ele queria estar preparado para o pior e por conta própria retirou as jóias mais valiosas dos cofres da empresa e as enterrou em seu quintal.

Em meio à confusão da guerra, os japoneses invadiram Cingapura e saquearam a loja. Mas, o que não sabiam era que os itens mais valiosos permaneceram seguros e escondidos de baixo de uma árvore no quintal de Titus até o fim da guerra. Após a guerra, Titus devolveu tudo aos respectivos proprietários e recusou qualquer tipo de recompensa por seus atos. Balage e suas filhas criaram uma enorme confiança por Titus, já que ele poderia ter enriquecido e dizer à família que os japoneses haviam roubado todos os bens da loja.

Lição 3: Consolidar para sobreviver

Na terceira geração, o grupo curtiu um período de crescimento sustentável juntamente com Cingapura, que ascendia economicamente e se destacava globalmente. Neste momento, a empresa já havia se expandido para diversas áreas e desavenças estavam começando a surgir entre os acionistas.

Assim, foi traçado um plano para criar linhas claras e objetivas da divisão geográfica entre os seis clãs, com a garantia de que não haveria nenhuma inferência desde que cada grupo passasse seu nível de desempenho e provassem um aumento de 10% anuais.

"A humildade é a melhor professora."

Este acordo funcionou perfeitamente por cerca de uma década, até surgirem problemas inevitáveis com a quarta geração. Os interesses dos acionistas e de seus filhos eram cada vez mais diversos, então ficou claro que o acordo não era adequado para o mundo em constante desenvolvimento e mudança. Todos perceberam que o caminho seria que apenas um grupo controlasse 51% das ações. Mas, a questão neste ponto era quem teria condições de comprar as ações alheias? 

Surge assim a família Amarasuriya que sacrificou todos os seus ativos ao assumir um empréstimo enorme. O empréstimo veio do HSBC cujo primeiro cliente em Cingapura foi ninguém mais que Balage de Silva. O novo acordo assegurou que os acionistas comprometessem-se à direção estratégica de poucos do que ao gosto e capricho de muitos.

A consolidação foi bem sucedida, mas veio com um custo- a empresa estava atolada de dívidas. Foi neste período que o chefe da família (que organizou todo o processo de consolidação) sofreu um derrame que o paralisou dos olhos para baixo, deixando o peso das dívidas para a próxima geração.

Lição 4: A humildade é a melhor professora.

Decisões difíceis tiveram que ser tomadas para pagamento das dívidas, incluindo vender e encerrar diversas subsidiárias que não traziam muito retorno. Isto trouxe grandes problemas para todos os participantes, mas foram resolvidos com paciência e coragem.  O negócio foi re-energizado e re-orientado, e isso trouxe um benefício inesperado- chamou a atenção de Nicholas Hayek, fundador e CEO do grupo Swatch.  

Ele propôs que ao invés de serem meros distribuidores, o grupo B.P de Silva deveria assumir uma parceria. Basicamente fariam parte do seu grupo de empresas no mercado asiático. O desafio para os membros da família era trocar seu papel de líder e assumir um papel secundário, e, ao mesmo tempo,  adaptar-se a uma cultura de uma grande empresa de capital aberto.

Embora os descendentes da BP de Silva estivessem agora num papel secundário, foi muito útil para eles se expor a uma empresa que era dirigida pelas demandas específicas de investidores públicos. Esta ação levou para uma das maiores parcerias na história da empresa, duas empresas com culturas diferentes se uniram em um espírito de aprendizagem e empreendedorismo.

Status Atual.

Atualmente, o grupo B.P. de Silva se concentra em duas categorias principais. A categoria de bens de luxo inclui: jóias top de linha, especializada em revestimento em ouro; Alimentos e bebidas de alta qualidade; E a posse de marcas de relógios Suíços.

Família: Sucessão, um projeto estratégico

Renata Bernhoeft

O processo de sucessão tem sido cada vez mais estudado e acompanhado como a fase mais delicada e desafiadora na continuidade das empresas. Mas a sucessão ainda é um tema difícil quando tratado pelas famílias, pois, apesar de sua extrema importância, seu encaminhamento vai sendo adiado por seus membros.

Os desafios do processo de sucessão são fases previsíveis que todas as empresas familiares atravessam. Seu encaminhamento requer a necessidade do preparo para diferentes papeis, que vão além de “habilitar-se para a gestão”.

Exploraremos alguns fatores que transformam a sucessão em um tema tabu para as famílias empresárias:

A sucessão remete a idéia de morte

Ao falar de sucessão é inevitável pensar na questão do afastamento ou da morte. É possível fazê-lo com suavidade, mas este tema sempre estará presente. E por essa razão as discussões podem ser muitas vezes adiadas. O importante é perceber que não podemos lutar contra as verdades biológicas inerentes a nós, seres humanos: elas são inexoráveis. As transições bem sucedidas não acontecem em função de morte ou afastamento, elas são planejadas muito antes desses momentos. Considerando que as empresas familiares vivem processos de transições previsíveis, inclusive por leis biológicas, parece fundamental em sua longevidade e nas formas de atravessar com equilíbrio e dinamismo a mudança de gerações.

A sucessão confronta questões de futuro e ideias distintas das gerações

Pensar em sucessão envolve desafios de vários aspectos: pessoais, emocionais, familiares, profissionais ou financeiros. Cada membro da família pensa em uma solução mais adequada e nem sempre isto é colocado em discussão. Principalmente quando envolve os desejos de cada uma das gerações. O planejamento da sucessão envolve questionar todos estes aspectos em grupo para que se possa ter uma estrutura negociada que englobe os desejos individuais, mas que também privilegie o desafio coletivo.

A sucessão pede nossa atuação em papéis que nunca exercemos

Relacionar-se em família parece simples, mas quando temos um objetivo comum é preciso sentar e conversar como sócios (atuais e futuros). Este papel requer novas habilidades e até novos contextos. O herdeiro precisa preparar-se para o novo momento, exercitar uma nova relação estruturando sua atuação como sócio de seus pais, irmãos e demais membros das famílias proprietárias do patrimônio.

A sucessão provoca reflexões sobre nossa competência e de nossos familiares

O preparo do herdeiro pode ser focado na gestão de empresas, ou em alguma outra carreira, mas isto não será suficiente para o novo momento. As competências da família, em geral, são vistas sob a perspectiva afetiva para minimizar possíveis desconfortos. A continuidade, no entanto, irá requerer uma análise realista e transparente do talento dos familiares, para que possa articular-se em grupo. Este tema precisará ser abordado ao planejar e implementar o processo de sucessão com eficácia.

A sucessão envolve agregar valor ao patrimônio

O planejamento da sucessão exige abordar o patrimônio sob a perspectiva de seu valor, perpetuação e crescimento. Muitos herdeiros desconhecem o real valor e os principais desafios do que irão herdar. É importante que todos os herdeiros tenham esta dimensão clara e transparente, sob pena de estarem reagindo baseados em suposições. Também é necessário considerar os aspectos do valor intangível que compõe o legado familiar.

A sucessão dá trabalho, e o planejado pode não acontecer

Pensar juntos e planejar a sucessão nos níveis de família, patrimônio e empresa é tarefa que requer investimento. Tempo dos membros da família, ajuda profissional, disposição para lidar com desgastes emocionais, desenvolvimento de novas habilidades e muito trabalho. A vantagem de fazê-lo está em criar uma linguagem comum e ter um plano negociado entre todos os envolvidos. O plano, no entanto, não garante a execução perfeita. As famílias são entidades dinâmicas assim como os indivíduos. Deve-se ter em mente que o planejamento precisa ser uma ferramenta viva, que acompanha a evolução da família e dos negócios, e revisá-los periodicamente.

A sucessão é um desafio coletivo: todos devem estar no mesmo barco.

Um dos maiores desafios deste processo é envolver todas as partes. Alguns membros da família acreditam que podem resolver a questão sozinhos. Neste caso, nem o fundador ou algum dos herdeiros poderá fazê-lo sem o grupo. A família precisa de envolvimento para sentir-se parte, e também comprometida, com o processo. A experiência aponta que os casos não negociados, de sucessão imposta, acabam por gerar insatisfações em outros membros da família. Planejar exige lideranças e isto é saudável, mas o processo precisará considerar todos os envolvidos.

Estar atento a estes desafios será importante para que o planejamento da sucessão e continuidade tenha eficácia ao longo das gerações.

Família: Entrevista - Mariano Puig, segunda geração da Puig

Mariano Puig é membro da segunda geração de uma família espanhola proprietária da Puig, empresa multinacional de perfumes, cosméticos e moda, fundada em 1914. Mariano e mais dois de seus irmãos trabalharam na Puig desde muito jovens e o terceiro irmão liderou a diversificação do negócio.

 

Após herdarem o negócio de seu pai, os irmãos formaram uma parceria muito bem sucedida e as principais decisões eram tomadas por consenso. Mas quando se aproximavam da aposentadoria, perceberam que novas estruturas seriam necessárias para os primos da terceira geração assumirem.

Mariano e seus irmãos iniciaram o processo de sucessão no início de 1990, criando estruturas tais como a constituição familiar, conselho familiar e de acionistas, Family Office, e uma hierarquia bem definida de representações familiares. Em 1998 todas as estruturas estavam funcionando perfeitamente e os irmãos queriam celebrar a ocasião. Assim, com um grande evento, que reuniu centenas de executivos e pessoas associadas à empresa, houve a passagem oficial da responsabilidade de gestão para a terceira geração.

Pergunta: Como você se sentiu ao se aposentar de um negócio no qual dedicou décadas da sua vida?

“Em um nível emocional eu estava preocupado com o que eu faria sem o meu cargo na empresa, sem agenda e sem saber se o telefone tocaria novamente. Mas, em um nível racional, eu acreditava fortemente no que tínhamos feito, é o que chamamos de auto-desempoderamento.”

 “Assim que me aposentei do meu cargo de CEO, me mudei para longe dos escritórios da empresa e montei um novo escritório no prédio onde fica o nosso Family Office, o qual nós chamamos de ‘Casa dos Acionistas’. Eu continuei indo ao escritório quase todos os dias e montei uma equipe que me ajuda com as diversas funções que ainda me mantém bastante ocupado.”

 “Uma das funções é participar de conselhos de outras empresas familiares na Espanha. Eu também sou membro do conselho da INSEAD e da IESE, que são duas escolas de negócios focadas em empresas familiares.”

Pergunta: Até que ponto você manteve ligação com o negócio da família após a sua aposentadoria?

“No meu caso, me aposentei do cargo de CEO aos 65 anos, mas, continuei como presidente do conselho até os 70 e daí permaneci como membro do conselho. Finalmente me aposentei aos 75. Sempre de acordo com o limite etário que havíamos estabelecido.”

 “Mesmo hoje em dia eu tenho prazer de contribuir com a empresa de diversas maneiras. O departamento de recursos humanos organizou um programa de Mentoring e pediu que eu orientasse alguns dos melhores executivos, o que faço com grande prazer. Atualmente há cinco pessoas que vêm ao meu escritório, para que possamos conversar longe de seu ambiente habitual.”

“Informalmente existem momentos em que os membros da futura geração me pedem conselhos sobre os negócios. No entanto, todos nós sabemos que são apenas conselhos e que estes podem não ser seguidos.”

“Eu gosto de viajar para diferentes países nos quais visito empresas do grupo e estabeleço trocas com os colaboradores. Eu ofereço assim um contato humanizado entre a família proprietária e os executivos da empresa, construindo uma ligação mais forte. Em tais ocasiões fico disponível para ouvir atenciosamente aos funcionários e tudo que eles têm a dizer. Aproveito também para contar-lhes a história da empresa, o que também é muito valioso.”

Pergunta: Que lições você aprendeu com o seu processo de sucessão em 1990/2000?

“Primeiro, todos nós temos que aceitar que a sucessão é um processo, um longo processo e não um simples acontecimento. No nosso caso, do momento em que sentimos que precisávamos fazer algo, até me sentir completamente livre da responsabilidade executiva foi um período de 15 anos.”

 “Segundo, deve existir vontade e disposição para entregar a responsabilidade à próxima geração. Nós precisamos dessa determinação para nos auto-desempoderar.”

 “Terceiro, é importante que a futura geração prove sua capacitação quanto às suas responsabilidades executivas. Eles precisam estar dispostos e completar pacientemente o período transitório de coabitação com a geração sênior.”

 “Quarto, é crucial ter ajuda externa de especialistas em empresas familiares. Nós nos beneficiamos ao ter bons conselheiros.”

O fundamental era ter a certeza de que estávamos no controle. Por exemplo, com a constituição familiar, não precisávamos que advogados elaborassem o que eles achavam o certo; ao invés disso, discutíamos entre família o que pretendíamos e queríamos, e posteriormente contratávamos os especialistas para a formalização do processo.

“Quinto, você deve planejar os problemas com antecedência. Na década de 1990 nós elaboramos algumas estruturas de governança que não eram estritamente necessárias quando tudo estava indo bem. As estruturas envolviam tanto os membros familiares como os executivos não-familiares para garantir a tomada de decisão. Assim, quando surgiram problemas no início de 2000, estávamos preparados. Nossas estruturas eram robustas e permitiram que continuássemos em segurança.”

Pergunta: Como você adquiriu experiência com a questão da sucessão?

“O interessante sobre a sucessão é que ela acontece raramente- uma vez por geração. Meus irmãos e eu assumimos a administração da empresa no final de 1950 e foi relativamente fácil para nós. E foram quase 40 anos mais tarde que o processo se repetiu, e desta vez de uma forma muito mais complexa. São 14 membros na terceira geração, poucos trabalham na empresa e não tinha como trabalharem da mesma forma que quatro irmãos. Para ser sincero, eu não sabia como começar.”

“Felizmente nós tínhamos bons contatos com o FBN e com escolas de negócio. Então pedimos por conselhos e participamos de eventos relacionados a empresas familiares. Meus irmãos e eu adquirimos boas idéias de diversas fontes e pudemos adaptá-las ao nosso caso.”

 “Foi fundamental para o nosso processo de sucessão contar com a assistência de especialistas.”

“Hoje sinto que é um prazer contribuir com idéias para outras famílias. Espero que sejam úteis e que consigam adequá-las as suas próprias abordagens.”

Para mais informações:
Mariano Puig é um dos palestrantes do Seminário Internacional do FBN em Londres, dos dias 4-6 de Outubro de 2012. Entre os tópicos está a experiência da família Puig com a sucessão e como estão transmitindo seus valores agora para a quarta geração.

"Todos nós temos que aceitar que a sucessão é um processo."

Empresa: Ampliando horizontes com o programa de estágios do FBN

O programa de estágios do FBN Internacional continua a ampliar os horizontes de famílias proprietárias. Os estágios permitem uma visão diferenciada sobre a empresa familiar em um país estrangeiro, e ainda trazem perspectivas novas para as empresas anfitriãs.

Emilie Jadot de 22 anos de uma família belga contou ao FBN sobre o seu recente estágio na Suíça.

Emilie está atualmente no seu primeiro ano do programa de mestrado em direito na Universidade Católica de Lovaina, Bélgica. Ela fez um intercâmbio na Universidade Nacional de Cingapura, e enquanto concluía o curso em Cingapura e iniciava o mestrado em Lovaina teve tempo para realizar o estágio.

Emilie fez o estágio por quatro semanas, a média atual é de 4-12 semanas. O FBN também organiza períodos mais longos de experiência profissional. Que normalmente vão de três meses a um ano para alunos formados.

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Qual a sua ligação com empresas familiares?
“Eu sou membro da quinta geração da Bekaert SA, fundada em 1880. Enquanto eu crescia ficava cada vez mais ciente sobre a questão da sucessão e da herança familiar. Possuímos um programa educativo para a nossa geração incluindo questões profissionais e econômicas em geral; Nós também estamos ativamente envolvidos com o FBN-Bélgica. E foi por ele que fui motivada a me candidatar para um estágio e aprender sobre empresas familiares em outro país. Eu vi isto como uma grande oportunidade, pois, nem sempre é fácil conseguir um bom estágio.”

Em que foi o seu estágio e qual a relação que teve com os negócios familiares?
“Eu passei um mês em Genebra na Lombard Odier, que começou como um banco privado em 1796. Trabalhei por uma semana em comunicação e por mais três semanas no Departamento judicial e fiscal, o que calhou com o meu curso de direito.

“De um ponto de vista familiar, o estágio permitiu que eu visse melhor como os empregados se sentem ao trabalhar para uma empresa familiar. Também foi muito interessante e reconfortante ouvir sobre os sentimentos positivos de compromisso e envolvimento por parte dos proprietários.”

 “O que quero dizer com a questão do envolvimento por parte dos proprietários é que logo na primeira semana, fui convidada para o escritório do membro de uma das famílias proprietárias para falar sobre o meu estágio. E realmente, ver um proprietário no contexto de sua empresa familiar- e não só participando de um evento- foi uma experiência e tanto, que será muito útil no meu papel de quinta geração de uma empresa familiar.”

Até que ponto você pôde agregar valor sendo uma estagiária internacional?
“Os programas de estágios são uma forma de empresas anfitriãs obterem novos insights. Eu tive a oportunidade de compartilhar e trocas pontos de vista.”

“Além disso, mesmo em algumas semanas, é possível que o estagiário prossiga com alguns projetos particulares os quais funcionários regulares não conseguem dar continuidade por falta de tempo ou por estarem muito ocupados.”

 “Eu já possuía um bom conhecimento prévio sobre tais estruturas por causa da maneira de como a Bekaert SA evoluiu desde 1990. Eu usei minhas competências lingüísticas em holandês e francês para cavar os detalhes e preparar um relatório especialista sobre esta área de nicho.”

Os programas de estágios são uma forma de empresas anfitriãs obterem novos insights.

Patrimônio: Duas formas de garantir herança através de gerações

 

Quando uma família vende parte do seu negócio, qual a melhor forma de usar o dinheiro para garantir herança através das gerações? Uma opção é criar um Fundo de Investimento da Próxima Geração com investimentos em projetos empreendedores. Outra opção é investir os rendimentos de forma conservativa em aplicações estáveis. Este artigo explora alguns dos problemas inerentes a cada uma das alternativas e suas possíveis soluções.

Opção 1: Fundo de Investimento da Próxima Geração

O principio que move o Fundo de Investimento da Próxima Geração é o fato que os membros mais jovens da família devem ter a responsabilidade de decidir por elas mesmas como usar o dinheiro da família.  O ideal é que estes membros entusiasmados e bem preparados apresentem ao Fundo suas idéias de negócios. Estas idéias são cuidadosamente conferidas em sua viabilidade comercial; então o Fundo faz o investimento e prontamente tem retorno lucrativo. Este processo se repete com crescente sucesso em famílias com forte perfil empreendedor e uma coleção de negócios prósperos.

A experiência indica que este ideal pode se desfazer em diversos níveis.

A seguir citamos alguns problemas e possíveis soluções:

Candidatos elegíveis

Pode haver conflito entre os membros da família para decidir quem pode se candidatar ao Fundo. E os agregados? E os solteiros? E os ex-agregados?

Soluções possíveis:

Restringir os candidatos àqueles com parentesco direto dos fundadores do negócio familiar principal. Se algum agregado está desesperado por candidatar-se, ele/ela deve fazer uma solicitação em conjunto com um parente de sangue.

Plano de negócios falho

As pessoas se candidatam ao Fundo, mas suas idéias não tem viabilidade comercial. Quando questionadas, elas defendem seu projetos visionários e criticam a cautela dos mais velhos que “simplesmente não os compreenderam”.

Soluções possíveis:

Insistir que cada candidatura tenha aval de um consultor independente.

Insistir que um banco comercial deve estar pronto para dar aval à proposta.

O poder de decisão sobre investimentos do Fundo deve ser de um grupo e não baseado em indivíduos. Este grupo deve incluir ao menos um profissional de fora da empresa.

Um subsídio para a falha

As pessoas buscam o Fundo duas ou três vezes depois que projetos anteriores falharam. Os membros da família começam a enxergar o Fundo como uma fonte para subsidiar a falha em vez como fonte de recursos para investimentos.

Soluções possíveis:

Insistir que os membros da família devem investir um pouco do seu dinheiro nos projetos.

Caso o projeto venha a falhar, o familiar deve assumir parte do prejuízo – sem exceção.

Capital retido

Um membro da família perde o interesse em fazer seu projeto crescer depois que o negócio se estabelece. Assim o investimento do Fundo fica preso e sem liquidez. Os outros membros da família ficam chateados com o “uso indevido” do capital da família.

Soluções possíveis:

Deve haver transparência sobre os prazos dos investimentos (5 anos? 10? Indeterminado?)

Os termos do contrato de investimento devem definir os mecanismos de saída

Pouco retorno

O Fundo de Investimentos da Próxima Geração faz uma série de investimentos com baixo desempenho.  Existe uma frustração geral com a idéia de que a possibilidade de formar uma grande herança esta sendo desperdiçada. Outros membros da família começam a suspeitar que os tomadores de decisão estejam fora do seu juízo e devem ser trocados.

Soluções possíveis

Criar clareza nas expectativas: é inevitável que algumas idéias de negócios nunca ganhem raízes solidas; algumas são engolidas pela concorrência, crises econômicas ou mudanças tecnológicas. Apenas algumas idéias tem sucesso, digamos que duas em dez.

Garantir de que exista uma estrutura para decidir quem decide sobre investir ou não através do Fundo de Investimento de Próxima Geração. Algumas pessoas podem não gostar do resultado, mas ao menos sabem que o processo foi o mais justo possível.

Opção 2: Investimentos conservativos

O principio que rege os investimentos conservativos é o de sentar sobre o dinheiro que as gerações anteriores acumularam. Assim os riscos são minimizados e a chance de se perder dinheiro é irrisória.

Alguns membros familiares podem até preferir esta perspectiva inerte, que não “desperdiça” os bens da família com idéias empreendedoras que podem dar errado.

Também, cada membro da família pode receber uma parte igual da renda sobre os investimentos.  Não faz diferença se eles têm habilidades ou comportamento empresariais; é “justo” para com aqueles que nunca se arriscaram em projetos empreendedores.

Alguns membros familiares podem até ficar contentes que não haja maiores desafios e espaço para conflitos em família. Quando não se espera das pessoas que elas se arrisquem, elas não podem falhar e não podem ser culpadas.

Claros que esta opção implica em alguns problemas:

Prejuízo à cultura

Uma família empreendedora o deixará de ser se não estiver envolvida em projetos empreendedores. A cultura familiar vai mudar e, em algumas gerações, pouco restará da “dinâmica família empresarial”.

Falta de iniciativa

Os membros da família se acostumarão a receber dinheiro sem esforço ou risco aparente. Isto pode drenar sua vitalidade econômica uma vez que aprendem a gastar e não a fazer dinheiro. O acesso ao dinheiro da família, que poderia ajudá-los a desenvolver suas idéias de negócios,  é negado.

Investimentos atrasam o crescimento da família

Investimentos conservativos tem pouca chance de acompanhar o mesmo ritmo de crescimento do número de membros na família. Muitas famílias crescem em progressão geométrica (de duas para quatro, para oito) enquanto investimentos conservativos tem crescimento aritmético (de dois para três, para quatro).

Implosão dos investimentos

Os assim ditos investimentos conservativos na verdade perdem muito dinheiro ao longo do tempo. A inflação pode comprometer os títulos corporativos; a inadimplência os títulos do governo; a crise financeira, outros investimentos. A mão mortal dos investimentos conservativos pode provar ser mais prejudicial do que o vigor dinâmico dos negócios empreendedores.

Em resposta a todos estes problemas muitas famílias vivem de acordo aos antigos dizeres: “tudo na medida certa”. Eles devem decidir por diversificar os investimentos, alguns investimentos mais conservativos, porém resguardando alguma parcela do Fundo para investimentos em projetos empreendedores.

O equilíbrio perfeito vai depender do contexto. As decisões nunca são fáceis de serem tomadas e devem ser reavaliadas regularmente. Não existe resposta simples – mas não deixa de ser uma boa ajuda para começar a entender algumas opções e seus problemas/soluções.