Família/Empresa/Patrimônio: Três questões fundamentais para as famílias nos negócios

A cultura diferenciada das famílias empresárias muitas vezes se transforma em vantagem competitiva, por enfatizar o pensamento de longo prazo entre gerações. As três questões levantadas neste artigo podem ajudar a elucidar a cultura familiar e criar maior coesão entre os membros da família. Assim facilitando o direcionamento de uma grande cultura em um grande negócio.

1.Cultura Familiar

A cultura das famílias empresárias muitas vezes é formada por pessoas e acontecimentos marcantes do passado: do fundador que estabeleceu uma visão própria; da avó que semeou valores na família e insistiu que estes valores fossem seguidos; do tio centralizador que simbolizava a necessidade de boa governança; o desastre eminente que reforçou a necessidade da cautela assim como do otimismo.

Algumas culturas estão especialmente ligadas aos seus produtos ou indústrias. Para a família italiana Zegna o DNA da família esta ligado ao mundo da moda. Há mais de 100 anos Ermenegildo Zegna fundou uma tecelagem de lã para produzir tecidos que deveriam ser “nada menos que os mais lindos do mundo”. Ainda hoje a família fala sobre uma “eterna paixão por tecidos”.

Outras culturas familiares estão mais preocupadas com o negócio em geral. A terceira geração do Grupo brasileiro Votorantim tem um portfólio de negócios muito diversificado incluindo cimento, aço, alumínio, papel e polpa, energia, finanças e suco de laranja. Não é fácil encaixar todos estes itens em uma única frase “eterna paixão por X”.

Mas, a diversificação do grupo Votorantim está completamente dentro do perfil do fundador, Antonio Pereira Ignácio. Ele começou a carreira como sapateiro, depois vislumbrou uma grande oportunidade com óleos comestíveis. Quando ele percebeu uma pequena tecelagem indo à falência ele a arrematou. Em um encontro ocasional com um membro de uma família de empresários proeminentes no Brasil, ele se convenceu que cimento e metais seriam um negócio mais rentável. Assim, a diversificação foi determinante desde o início.

Tanto focando no produto quanto baseado no portfólio, uma das mais eficientes maneiras de transmitir tradição e cultura é contando histórias... Isto pode ser feito pelos familiares mais velhos como por pessoas fora da família – que, muitas vezes, conseguem transmitir com muito realismo tanto as histórias e memórias de sucesso quanto de insucesso.

Histórias reais podem ser a “cola” que mantem os membros das famílias (ou seus negócios) unidos. Quando perguntam: “quem somos?” diferentes membros da família podem contar a mesma história, valores e princípios. Um passado significativo pode ser base para um futuro ainda mais significativo.

2. Em busca de alinhamento familiar

Famílias empresárias de sucesso normalmente têm uma visão amplamente reconhecível entre gerações, porém construída especificamente por cada uma delas.

Em termos gerais, uma família pode ter uma visão sobre:

Devemos buscar fazer a coisa certa para o negócio a longo prazo. Nós vamos fazer o negócio crescer e mantê-lo salvo para que ele possa beneficiar as próximas gerações. Muitas vezes isto pode significar sacrifício a curto prazo.

Em termos específicos, gerações diferentes podem construir a visão de forma própria. Pegue, por exemplo, a questão de incentivar os familiares a trabalhar no negócio.

Na família Zegna encontramos um alto grau de envolvimento pessoal no negócio. Gildo Zegna é o CEO, Paolo é Diretor, Anna Diretora de Imagem e Presidente da Fondazione Zegna, Benedetta é Gerente de Talentos, Laura Chefe da Oasi Zegna e Renata faz parte do Comitê Diretivo da empresa.

Em contraste, na família alemã Haniel, os membros da família são impedidos de assumir cargos executivos na empresa. Isto é conseqüência de um conflito entre familiares há anos atrás no qual não conseguiam chegar a um acordo sobre quem deveria assumir o cargo de liderança. Este conflito assustou tanto a família, que decidiram deixar os familiares fora dos cargos executivos. Existem mais de 500 familiares acionistas, mas nenhum com cargos executivos, apesar de termos alguns participando de comitês.

Outra questão para ser trabalhada por cada geração é a forma de como assumem os riscos. Ou seja, existe tensão na forma de definir se “queremos fazer o negócio crescer” (assumindo dividas) ou “queremos manter o negócio seguro” (não assumindo dívidas).

Uma questão crucial a ser considerada aqui são as visões de todos os envolvidos. Gerações diferentes podem ter percepções diferentes sobre crescimento/segurança, com base em suas próprias experiências. A falta de alinhamento pode ser fatal; a maneira de permanecer juntos como família é trabalhar o consenso sobre propósito, metas e objetivos.

3. Governança e Critérios de Decisão

A constituição familiar pode servir de base para determinar quem decide o que. Pode especificar um conjunto de estruturas de governança, como conselhos familiares (para todos os membros da família) conselho de proprietários (apenas para familiares acionistas) e comitês (para representantes das famílias, diretores não executivos e altos executivos).

 

Bons processos podem tronar-se um hábito ajudando a garantir o sucesso contínuo da família.

Muitas famílias gostariam que todos os seus membros tivessem voz ativa; no fim das contas as famílias são inclusivas, baseadas em necessidades e guiadas pelos direitos. Elas têm uma orientação mais “socialista”. Um conselho de família pode decidir-se por investir em fundos de emergência ou famílias necessitadas, fundos para a educação para as próximas gerações ou talvez por atividades filantrópicas conjuntas.

Pelo lado da propriedade, a decisões tendem a ser mais desiguais e de acordo a proporção de posse dos membros da família. Considerações sobre uma estratégia mais ampla e níveis de risco se tornam prioritárias sobre as necessidades dos familiares.

Pelo lado do negócio, existe uma orientação muito mais “capitalista”. Ênfase no pensamento racional, meritocracia e resultados mensuráveis. Um comitê deve ter o controle sobre as decisões trimestrais, que representam grande parte do gerenciamento de um negócio de sucesso.

Um exemplo de família que cuidadosamente tratou a questão de “como devemos decidir?” é a família Bonnier da Suécia. Em 2012 sua estrutura incluía:

          - uma assembleia com todos os 76 membros proprietários;

- um comitê da holding familiar (com 12 membros familiares e 3 honorários);

- um comitê da fundação que trata de assuntos familiares como educação e questões sociais e a mansão familiar (com 8 membros do comitê, o presidente da comissão da holding).

Ao estabelecer estruturas e meios para os “três círculos” da família, proprietários e negócios podem parecer assombrados. Mas, muitas vezes, as famílias relatam que este processo é parte importante da equação. Uma vez que é impossível prever todas as situações, bons processos podem tornar-se um hábito, ajudando a garantir uma família de sucesso, independentemente do que o futuro reserva.

Para mais informações:

Uma série de fontes sobre “relações familiares” e “Apresentações familiares” está disponível na biblioteca virtual no www.fbn-i.org. Incluindo estudo de casos das famílias Bonnier e Ignácio.