Um dos tópicos mais quentes de nosso Seminário do FBN em Cingapura foi a pergunta se abrir a empresa ao mercado de capitais valia a pena ou não. Nossa sessão reuniu líderes familiares com diferentes pontos de vista e proporcionou aos expectadores oportunidade de dividir experiências sobre participação no mercado da bolsa.
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Bob, líder americano de negócio da segunda geração, disse: “meu pai, fundador da companhia, era muito conservador. Ele nunca se interessou em abrir o capital. Ele acreditava que o jeito de crescer era re-investindo o lucro na empresa.
O conservadorismo do fundador incluía evitar qualquer dívida de longo prazo. Mesmo quando a empresa fazia aquisições, a maior parte do financiamento deveria provir de fundos próprios e não através de empréstimos.
O fundador morreu em 2009, mas sua forte cultura baseada em valores permanece na empresa, através de sua filosofia expressa através dos 4 P: princípios (guiados pela bíblia), pessoas, produto e lucro. O negócio cresceu com muito sucesso durante 60 anos e emprega atualmente mais de 2.500 pessoas.
Mas o negócio não poderia ter crescido muito mais rápido se tivesse injetado recursos através da abertura de capital? Este é, no final das contas, o caminho que recebe grande atenção em diversas Escolas de Negócios.
Bob tem certeza que, para seu negócio familiar, a abertura de capital não se encaixa na herança e cultura da empresa. Mas, nada pode ser descartado no futuro, ele diz que a próxima geração não mostra sinais de querer romper o acordo de propriedade comprometida com respeito.
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Richard dirige uma empresa em Cingapura que leva o nome da família por quatro gerações. Ele esteve envolvido em dois processos de aquisição (buy out): uma no começo dos anos 90 na qual tiveram que entrar com garantias pessoais e uma segunda no final da década de 90. A empresa constava na bolsa de Valores de Cingapura em 2000.
A maior vantagem é o acesso ao capital. Indiscutivelmente isto ajudou a acelerar a expansão; desde 2000 a empresa conta com uma taxa de crescimento anual composta acima dos 12%. No momento, a empresa conta com duas unidades fabris, cerca de 200 lojas e uma rede de clinicas. Richard acredita que uma empresa de capital aberto “tem a obrigação de crescer”.
Para os membros da família também é importante que o acesso ao capital não requeira garantias pessoais. Isto reduz o risco em relação à aquisição feita nos anos 90, na qual os proprietários tiveram que apresentar seus patrimônios em garantia.
Outra vantagem é a liquidez para os familiares. Sempre há mercado se alguém quiser vender suas cotas. O capital da família não está “preso”; permanece na empresa, sem opção ou convicção.
Richard acredita que abrir mercado ajuda o negócio a tornar-se mais visível e transparente a potenciais parceiros e clientes. Como resultado fica mais fácil negociar parcerias com outras empresas de capital aberto, que tem assegurado desta forma, acesso à números e fatos detalhados. Facilita garantindo ao cliente que a empresa é financeiramente saudável e confiável.
As regras da bolsa de valores exigem um alto nível de disciplina em governança corporativa. Assegurando que o negócio seja administrado de forma profissional e, comprovadamente, ajuda a encorajar os profissionais mais talentosos a comprometer-se com carreiras de longo prazo na empresa.
Abordagem mista
A empresa de família de Marc-Antoine foi mantida privada de 1884 a 1954. Estava na Bolsa francesa entre 1954 e 2000. Saiu da bolsa em 2000 através de uma compra alavancada, passando a família a assumir o controle geral novamente em 2004. Desde então eles vem rejeitando a opção de voltar ao mercado aberto e, em 2011, buscaram um caminho alternativo para levantar capital através da criação de um fundo soberano.
Marc-Antoine diz: “nossa experiência nos diz que, se a capitalização de empresa no mercado esta abaixo dos 500 milhões de Euros, uma abertura de mercado traz mais dor que alegria.”
Uma das dores é o custo substancial que envolve a abertura de mercado. Gasta-se dinheiro com relatórios e “apertando botões”. Algumas famílias calculam que os custos podem chegar até 1 milhão de dólares por ano para uma empresa de médio porte.
Uma segunda dor é a perda de confidencialidade. Os investidores insistem em conhecer os planos da empresa, suas forças e fraquezas. Porém, transparência com investidores também significa transparência com concorrentes – o que pode ser a última coisa que o administrador quer.
Uma terceira dor é o impacto negativo no processo de tomada de decisão interno. Os diretores não questionam apenas se a decisão é a melhor para a empresa, eles também precisam considerar o impacto a curto prazo sobre o valor das ações e com o comprometimento com as regras e normas pertinentes a empresas de capital aberto.
Comparada a estas “dores” muitas vezes a alegria não é grande. Em uma empresa pequena ou média, a liquidez pode não ser grande coisa e existe pouco interesse dos analistas em dar cobertura à empresa. Assim, a maior vantagem na abertura de mercado, que é a de se conseguir capital, fica enfraquecida.
Descubra mais
Membros do FBN que perderam alguma sessão podem visitar o site pós-Summit e acessar as apresentações deste workshop.
Por favor, visite www.fbn-i.org/singapore
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