As empresas familiares são um “tipo especial de negócio”, de acordo com Peter Englisch, líder do centro de excelência em empresas familiares: Ernst & Young, que publicou um livro em homenagem às empresas familiares, reconhecendo suas contribuições únicas para a economia mundial.
Comentando sobre o livro, Peter Englisch diz: “A longevidade é a peça chave das empresas familiares- muitas das empresas em destaque já existem há mais de um século. Mas, esses negócios não ficam presos no passado. A inovação constante é crucial para sobrevier e competir em um mundo cada vez mais globalizado. As empresas de longa existência sabem disso melhor do que todos”.
Enquanto as empresas familiares têm muito em comum, cada uma é única e individual como uma impressão digital. Três histórias do livro seguem resumidas abaixo:
William Prym (Alemanha)
A empresa William Prym é o empreendimento industrial pertencente a uma família mais antigo da Alemanha, mas, por pouco sobreviveu a uma crise no final dos anos 2000. Os bancos exigiram que os acionistas vendessem suas ações para um investidor e a família enfrentava a perda de toda a empresa. Michael Prym, o CEO anterior diz: “Todos os sócios perderam muitos bens pessoais e estavam verdadeiramente desiludidos”.
Passando por esse processo doloroso, os sócios perceberam que só conseguiriam salvar a empresa através de uma ação coordenada com a família. A esposa de Michael comenta: “É como se tivéssemos naufragado em alto e mar e cada um se agarrasse a sua tábua de salvação individual.” Ela finalmente convenceu o primo do marido de que somente sobreviveriam se juntassem todas as tábuas e construíssem uma jangada.
A jangada era o comitê dos sócios que continha quatro membros da família que agiam e tomavam decisões como administradores de todos os demais sócios. O seu objetivo em comum de salvar a empresa lhes deu forças para resistir à pressão dos bancos.
A longevidade é a peça chave das empresas familiares.
O consórcio bancário se impressionou com a demonstração de solidez e prolongou suas linhas de crédito. Michael diz: “Nós nos recusamos a desistir e, juntos, enfrentamos as nossas responsabilidades e encontramos uma fonte de tremenda força.”
A empresa sobreviveu por pouco. Ela ainda pertence à família, mas pela primeira vez em 14 gerações, não há nenhum membro da família no conselho. Michael diz: “Não houve falta de argumentos para excluir os membros da família da gestão. Mas em consideração à futura geração, não acho que devemos privá-los dessa oportunidade só por que nós não conseguimos fazer bom uso disso.”
A empresa, que está rumo ao 500° aniversário, está em uma nova era. “Os problemas do passado ainda não estão inteiramente no passado”, diz Michael, “mas o futuro é promissor”.
O grupo GMR (Índia)
Grandhi M. Rao enfatiza tanto a manutenção de laços familiares como o crescimento de seus negócios, um dos maiores conglomerados da Índia em desenvolvimento de infra-estruturas.
Enquanto o grupo crescia, a família levou uma década em exercícios para criar a constituição familiar. O filho mais velho de Rao: “Todo o processo resultou na construção de uma grande instituição”.
Como parte do processo, escritórios de advocacia e contabilidade nos ajudaram a estabelecer relações de confiança e a responder detalhadamente às perguntas mais específicas e muitas vezes controversas. Quais são os mecanismos de governança em relação ao fundo familiar e processo de sucessão? Como alocarão cargos e posições para as futuras gerações? Qual estilo de vida que as famílias devem adotar, não só para servir de exemplo, mas também por terem a humildade como valor fundamental e primordial? Até agora os membros da família recebem a mesma remuneração; isto deve continuar assim no futuro? Quais políticas devem ser adotadas pelo grupo quanto aos agregados? Eles devem ter autorização de participar dos negócios, ou fazer algo diferente? Quem deve falar com a imprensa? Como devem gerenciar e resolver suas diferenças?
Rao comenta: “Está muito relacionado com a ‘limpeza interna’ de forma tal que os membros da família possam compartilhar suas diferenças e não guardar tudo para si.” Ele enfatiza que as disputas familiares não afetam somente a família em si, mas também os negócios e o país.
Rao e sua família concordaram em seguir alguns protocolos básicos. Não haveriam conversas atravessadas. Ao invés disso, conversariam “um a um”. Por exemplo, se uma nora tiver problemas com a sogra, eles conversam entre si e não usam os respectivos maridos como intermediários. Rao acredita que: “Você deve gerir o negócio como uma família e a família como um negócio.”
Bankhaus Spängler (Áustria)
Em 1970 Heinrich Spängler recebeu uma misteriosa caixa de madeira quando sucedeu seu avô na Bankhaus Spängler na Áustria. Seu avô disse: “Não abra a caixa até o dia em que eu falecer”.
Seis meses depois seu avô faleceu e Heinrich cuidadosamente abriu a caixa, dentro havia 50 pedaços de papel. O primeiro papel dizia “50 anos de experiência com bancos”. Heinrich descobriu que cada folha continha sábias palavras sobre a filosofia da família. Uma delas dizia: “Um empréstimo somente é um bom negócio quando você o recebe de volta”.
Relembrando o passado, Heinrich comenta que seu avô provavelmente não quis que ele abrisse a caixa antes, pois o seu conteúdo era simples. No entanto, os truísmos bancários que ali existiam ilustravam bem o estilo conservador das gerações anteriores.
Heinrich quis assegurar que a futura geração conhecesse bem a história da caixa de madeira. Ele comenta: “Tudo volta para o que meu avô me ensinou: O valor da autodisciplina.”
Relatos de Famílias
No total, o livro contém 15 histórias excepcionais sobre empresas familiares. Foi publicado em julho de 2011 para coincidir com a inauguração do centro de excelência em empresas familiares Ernst & Young. O centro reúne assessores de toda a rede Ernst & Young para compartilhar conhecimentos e insights sobre os desafios das empresas familiares.
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