Em tempos de incerteza no mercado o resultado a curto prazo exerce um forte fascínio, não importa o quanto os proprietários de empresas familiares prefiram horizontes que se estendam por gerações. Com base nas discussões durante o Seminário Internacional do FBN em 2011, Cingapura - apresentamos uma série de estratégias para que a organização mantenha o foco no longo prazo.
1. Promover o passado
Líderes familiares que promovem aprendizados no distante passado, paradoxalmente, encorajam a pensar no futuro distante. O Professor John Ward da Escola de Administração Kellog diz: “Quanto mais as pessoas apreciam a história de uma empresa, mais elas se orientam para o pensamento a longo prazo.”
Por exemplo: o fabricante suíço WICOR tem a memória institucional de um repentino colapso do lucrativo mercado de exportação durante a 2ª. Guerra Mundial. Resultado: um compromisso “eterno” pela diversificação. Existem dois segmentos no seu negócio e ambos são mantidos, mesmo que um apresente menores resultados do que o outro. A atual líder da empresa, Franziska Tschudi diz: “Um dos segmentos está sempre carregando o outro. Esta diversificação não só nos ajudou a sobreviver, como crescer e ter sucesso ao longo de 135 anos de história.”
Táticas para promover lições do passado, debates nos folhetos informativos da empresa, obituários de diretores que morreram recentemente assim como celebrações e aniversários importantes.
De acordo a pesquisa avaliada pelo Professor Ward, encorajadoramente, três de quatro empresas familiares promovem o passado. Contrastando, menos que uma entre quatro empresas não-familiares faz o mesmo.
2. Expandir os horizontes das revisões de desempenho
Líderes familiares podem reforçar a orientação de logo prazo expandindo os horizontes das revisões de desempenho dos funcionários. Isto pode levar a uma pergunta subjacente muito diferente para funcionários de empresas familiares (EF) se comparado ao número contrário em empresas não-Familiares (EnF):
EF: “o que voce fez nos últimos três anos para melhorar os valores corporativos? EnF: o que você fez no último trimestre para aumentar o lucro?”
A ênfase dos EnF em lucro reflete seu foco em investidores profissionais ou institucionais, que buscam por lucro consistente trimestre a trimestre. Mas o professor Ward argumenta que quando o objetivo principal é o lucro as pessoas tendem a pensar no curto prazo.
Muitas empresas familiares focam a sobrevivência a longo prazo, continuidade nos negócios da família e em fazer a “coisa certa” para uma variedade de interessados (empregados, proprietários, clientes, fornecedores, comunidade e e outros). Com este mix de objetivos as pessoas tendem a pensar mais a longo prazo.
Os colaboradores de empresas familiares sabendo que serão avaliados por somar valores de longo prazo e que isto se transformará em promoções e melhores salários, passarão a agir exatamente neste sentido.
3. Avaliar desempenho corporativo de uma perspectiva de longo prazo
O professor Ward diz:”conheço famílias que, após 10 anos de uma decisão maior, fazem uma profunda avaliação e estudo de caso sobre isso. Eles vão perguntar: o que sabíamos na época? O que sabemos hoje? O que pudemos aprender?”
O resultado é uma perspectiva que transcende o curto prazo. Uma decisão pode ter salvado U$ dois milhões em custos, mas estaria associada a um declínio gradativo no nível de satisfação dos clientes? Neste caso a emprese talvez devesse tomar decisões diferentes no futuro.
Da mesma forma uma aquisição pode ter aumentado a receita, mas será que impactou negativamente a “consciência” do cerne do negócio familiar? Um empreendimento com outro parceiro sigiloso pode abrir novos mercados, mas também pode expor o negocio da família a desafios relativos a sua reputação, que somente poderão ser esclarecidos muito mais tarde?
Uma análise profunda deste tipo de questionamento força os diretores a olhar para um período bem mais longo. Ou seja, consolidar o foco a longo prazo.
4.Distrair os diretores das tentações do curto prazo
Mesmo nos negócios familiares, 47% dos administradores concordam que “se eu vejo um problema imediato eu mudo meu foco para ele em detrimento às iniciativas de longo prazo”, de acordo aos números do prof. Ward. (este valor nas empresas não familiares muda para 74%).
Ë claro que problemas imediatos devem ser tratados, mas o perigo reside no fato de que “apagar fogueiras” pode demandar atenção total, 100% do tempo. Ë necessário contemporizar.
Uma tática útil deriva de uma experiência de Walter Mischel chamada “marshmallow “(Maria Mole). Nesta experiência crianças são colocadas na frente de marshmallows deliciosos, mas um adulto pede que eles adiem o momento de comer. Depois cada criança é deixada sozinha por um tempo com o doce. Aquelas que continuaram olhando para o doce normalmente não resistem à tentação e comem o doce. As crianças que tiveram a capacidade de se distraírem e fazer outras coisas não comeram os doces (e ganham prêmio extra quando os adultos voltam).
Aplicando isto aos negócios familiares, as “crianças” são os diretores e os “marshmallows” o lucro a curto prazo. A chave é distrair os diretores dos assuntos sobre lucratividade.
Exemplos de “distrações” positivas para assuntos relacionados com horizontes de longo prazo são:
· Medir progresso em termos de um Balance Scorecard que reflete princípios e propósitos subjacentes;
· Análise de opções para futuro desenvolvimento, como joint ventures em novas localidades;
· Introdução de uma auditoria de sustentabilidade de vários anos; e
· Planejamento de cenários futuros.
Tudo isto pode tirar o foco de atenção do curto prazo e ajudar a assegurar que os diretores permaneçam alinhados com os mesmos horizontes temporais dos proprietários familiares.
Para acessar mais informações, a apresentação do Professor John Ward no Seminário Internacional do FBN 2011 está disponível para associados do FBN no site: www.fbn-i.org/singapore
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