Proprietários de empresas familiares dizem que às vezes conflitos parecem explodir do nada. Uma das origens destes conflitos pode estar na diferença da percepção mais profunda das questões básicas, como “porque estamos neste negócio?”. Esse artigo sugere algumas maneiras sutis de propor conversação sobre estes temas – e, esperançosamente, mover-se na busca do consenso e da criação de bases estáveis.
Ë bem provável que diferenças sobre os propósitos principais do negócio apareçam durante a transição de ações de uma geração para a outra. Afinal de contas, é uma área que abrange assuntos muito complexos do ponto de vista filosófico, religioso e político.
Estas diferenças podem ser perigosas; como demonstramos na equação a seguir:
=
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Risco de conflito entre acionistas
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Quantidade de acionistas familiares
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x
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Diferenças entre acionistas
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Chegar a um consenso sobre o propósito principal do negócio pode ajudar a diminuir diferenças entre acionistas e, consequentemente, o risco de conflito entre os mesmos. Desta forma concluímos que vale a pena o esforço de tentar manter o diálogo.
O questionamento a seguir pode ser um bom começo de conversa:
Qual das alternativas abaixo se aproxima mais ao propósito principal de sua empresa?
- Dar continuidade ao legado?
- Vivenciar nossos valores?
- Prover retorno financeiro aos acionistas?
- Fortalecer a posição da empresa no mercado?
Encontre a seguir descrições mais detalhadas sobre cada uma destas alternativas. As descrições foram baseadas em comentários feitos durante o FBN Next Generation Summit 2012. As duas primeiras descrições têm como base opiniões de dois líderes empresariais, enquanto as últimas duas tem base na opinião de funcionários de empresas públicas.
- Dar continuidade ao legado
“Nossa prioridade é transmitir nosso legado às próximas gerações. Não é sobre nós e o que o negócio pode nos trazer, mas sim sobre nossos filhos e sobre as oportunidades que se abrirão para eles.”
“Claro que é legal ganhar dinheiro, mas é uma questão secundária. No final da minha vida não quero que o sucesso de minha empresa seja medida pelo dinheiro que fez durante minha gestão.”
“A real medida de sucesso é conseguir manter o legado vivo. E me esforço para não ser o responsável por estragar as coisas, de um jeito, que impeça a próxima geração de fazer o mesmo.”
- Vivenciar nossos valores
“Temos crenças religiosas e queremos que nosso negócio assim como nossas vidas, sejam coerentes com estas crenças. O mais importante é como fazemos as coisas – com atitude de serviço aos consumidores, funcionários, acionistas e à sociedade , sempre respeitando o mundo criado por Deus.”
“Não temos problema em ganhar dinheiro com nosso negócio. Assim como um funcionário merece seu salário, esperamos que nossos clientes paguem pelos produtos e serviços que consomem. Mas alcançar o sucesso financeiro será o resultado e não o propósito de nosso negócio.”
“Nosso propósito principal é transmitir nosso legado à próxima geração”
“A Bíblia diz que não se pode servir a dois mestres simultaneamente; você não pode servir a Deus e ao dinheiro, e é muito fácil acabar servindo apenas ao dinheiro. Por isso, devemos sempre reforçar e relembrar nossos valores, garantindo que nossas decisões estejam sendo tomadas com nossos valores em mente.”
- Prover retorno financeiro aos acionistas
“Em todo lugar e sempre o propósito principal de uma empresa deve ser o retorno financeiro. Rejeito qualquer argumento que “somos os bonzinhos porque não queremos apenas o dinheiro”. Não é imoral ganhar dinheiro. O que pode ser imoral é a forma de aumentar os ganhos.”
“O único motivo aceitável para um negócio não buscar maximizar seus lucros naquele ano, é se isto significa lucros ainda maiores nos anos seguintes.”
“Às vezes os negócios familiares pensam que são virtuosos porque, durante uma crise econômica, mantêm seus funcionários. Na verdade, isto só é bom se eles realmente calcularam que isto os capacitou a reagir mais rapidamente em caso de recuperação da economia. É ruim se estão agindo apenas por lealdade a seus funcionários ou preocupação com seu bem-estar, pois enfraquece o negócio.”
“Se estabilidade financeira não for uma prioridade para a empresa, um sinal de alerta se acende na minha cabeça. Nenhum negócio sobrevive muito tempo e não acredito que possa contar com crédito dos bancos.”
- Fortalecer a posição da empresa no mercado
“O propósito principal de uma empresa é muito claro: continuar confrontando os concorrentes em uma batalha evolucionária de sobrevivência. Para as companhias, assim como para os indivíduos, é fato de que “quem fica, perdura”.
No mundo dos negócios é a sobrevivência dos mais fortes.”
“Os gestores tem que evitar, a qualquer custo, a decadência de desistir de lutar para ser o mais forte e melhor. Se uma empresa não aproveitar oportunidades globais e buscar os mercados emergentes, onde há crescimento dinâmico, cedo ou tarde, serão esmagados pela concorrência.”
“Se uma empresa não está engolindo as outras, logos ela mesma será o prato principal.”.
Outras questões
Uma vez que os acionistas familiares tenham escolhido qual das quatro alternativas acima se encaixa melhor em seu caso – e qual eles acham totalmente repulsiva – podemos estabelecer conversações sobre as seguintes questões:
Analisando toda a história de nossa empresa familiar, qual desenvolvimento é mais condizente com sua visão sobre o propósito principal do negócio?
Analisando somente o período no qual você estava pessoalmente envolvido no negócio, qual desenvolvimento te deixou mais orgulhoso? E por quê?
Se você tivesse uma varinha mágica, o que mudaria com um “passe de mágica” para realizar o propósito principal da empresa?
Estas conversas podem transformar-se em material para revisão, criação, acordo de acionistas, constituição familiar ou declaração de missão familiar.
A questão fundamental é dar inicio as conversações antes que as diferenças profundamente arraigadas, se for o caso, se transformem em conflitos explosivos e repentinos.
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