Next Generation: Como lidar com pais dominantes nas empresas familiares

Gaia Marchisio

Em recente evento organizado pelo FBN da Holanda, foi apresentado um caso sobre um pai dominante que estava relutante em passar o negócio da família para seu filho. O vídeo com o caso ressaltou lições práticas sobre respeito aos limites, aceitação de diferenças e clareza de expectativas.  O caso foi apresentado por Gaia Marchisio, da Universidade de Kennesaw e Albert Jan Thomassen, Diretor Executivo do  FBN (Holanda).

O caso: Sr. A e sua família
Sr. A exige perfeição em tudo. Sua equipe sempre se sente tensa quando ele aparece na empresa e pega alguém fazendo algo errado (o que acaba acontecendo com freqüência). O Sr. A  admitiu que acha “engraçado” intimidar as pessoas. Ele gosta de olhar nos olhos dos empregados quando lhes dá ordens e estes têm que fazer o que ele quer.

Sua esposa, a Sra. A  era uma acionista majoritária na empresa. Alguns anos atrás ela chegou a sugerir formas de dar mais apoio a sua equipe. Mas o Sr. A rejeitou suas idéias categoricamente dizendo serem sem valor. Assim, ela desistiu; além de tomar remédios que a ajudam a levar a vida, realiza muito pouco.

Os dois filhos de meia idade do Sr e da Sra. A adquiriram ampla experiência  fora da empresa familiar e depois se juntaram a ela já mais maduros e em funções de nível sênior. O Sr. A prometeu que lhes passaria o controle da empresa “um dia”, mas somente quando os “meninos”  estivessem prontos.

Apesar dos filhos apresentarem bom desempenho, o Sr. A sentia que eles ainda não tinham atingido o alto patamar por ele estabelecido. Mesmo já tendo mais de 65 anos, o Sr. A se recusava a repassar o negócio. Em vez disto ele dava ordens detalhadas a seus filhos acreditando que podia transformá-los em cópias de si mesmo.

O que estes filhos deveriam fazer nesta situação? Durante o evento do FBN surgiram duas opiniões gerais :

‘Voar’

Um líder familiar disse: “ Me parece que este pai nunca vai mudar. Ele nunca vai abrir mão de seu poder. Se o filho ficar, vai correr atrás de  metas inalcançáveis.”

“ Se eu fosse eles, iria embora da empresa até o pai ficar velho e fraco demais para gerir o negócio. Então insistiria que o negócio fosse formalmente passado a próxima geração, permitindo liberdade para tocar a empresa do seu jeito.”

“ Claro que este tipo de atitude causaria tensão nas relações, mas se o pai não quer mudar, a separação é melhor. Deixe os filhos esperar que o pai venha até eles. Desta forma a transição ocorrerá nos termos deles, não nos do pai.”

‘Lutar’
Outra opinião é a de que os filhos deveriam reivindicar a necessidade de um processo de sucessão, incluindo uma discussão sobre opções de aposentadoria para o Sr. A , como por exemplo: gerenciar outro negócio independente da empresa.  Consultores externos poderiam ajudar cada membro da família a se preparar para o futuro e aconselhar os filhos como desenvolver uma relação de trabalho mais forte. O resultado poderia ser uma nova constituição familiar ou um acordo de acionistas.

Assim mesmo, houve ceticismo de como isto deveria funcionar na prática. De alguma forma os filhos foram mantidos em estado de imaturidade pelo seu pai, que sempre deu instruções do que fazer. Os filhos podem ter dificuldade em crescer repentinamente aos 40 e conseguir uma transição harmônica.

Lições práticas
Gaia Marchisio comentou que, neste estágio, não existem soluções fáceis. Mas o que a família poderia ter feito para evitar chegar neste ponto?

Gaia sugeriu algumas maneiras de como a família poderia ter construído uma relação mais saudável. Seguem três delas:

1. Praticar limites
Um “limite” é uma linha que demarca diferentes áreas. Sr. A não enxergou limite entre ser chefe no negócio e chefe de família. Suas ordens transcenderam os limites dos assuntos do negócio para entrar nos assuntos dos familiares, nos quais eles deveriam ter autonomia. Resultado: seus seres queridos se sentiram frustrados e desamparados, incapazes de tomar decisões e desmotivados. Não ganharam a independência que precisavam quando envelheceram, tornando a família incapaz de chegar a uma independência saudável. Ao contrário, todos dependiam de forma doentia de um único “homem forte.”  

Ë importante para os pais dominantes assim como o Sr. A, ter auto-controle e manter-se dentro dos limites. Também é importante que os outros membros da família sejam assertivos sobre o que querem para si mesmos (““eu tenho que decidir isto sozinho”; ‘por favor, me permita fazer isto do meu jeito.”)  

2. Criar um ambiente no qual seja seguro discordar

Na família do Sr.A não existe o hábito de discutir os assuntos e não há tradição de buscar consenso. O Sr. A sempre fez o que quis, sem medir conseqüências para ninguém.

Esta falta de ambiente de negociação foi criada ao longo dos anos. Sr. A jamais gostou que discordassem dele. Quando algum familiar fazia sugestões adversas às dele, ele fazia com que estes se sentissem desleais ou estúpidos. Resultado: eles simplesmente desistiram de fazer sugestões e foram perdendo a auto-estima. Às outras famílias sugerimos adquirir o hábito de discutir. Podem ser discussões sobre assuntos menores, como onde passar as férias ou ir jantar. O assunto em si é irrelevante. O que importa é o processo, pois um bom processo desenvolve o hábito nas pessoas de se sentirem capazes de opinar.

3. Gerar expectativas claras
As expectativas do Sr. A sobre seus filhos jamais foram expostas com clareza. Ele queria que seus filhos “mostrassem iniciativa” e ao mesmo tempo “fizessem exatamente o que ele mandava”, o que tornava impossível atender a ambas.

Futuramente os filhos devem esclarecer o que esperam sobre as funções do Sr. A na empresa. Até certo ponto podem usar a intuição (“se nos colocássemos no lugar de nosso pai, o que nos pareceria razoável?”). Ao mesmo tempo devem verificar todas as alternativas. Uma frase útil pode ser: “Deixe eu ver se entendi bem o que você esta pensando...”, “Estou certo que você gostaria que eu...”’ Diga diretamente para mim…’.

Comentário final

Quase no final da sessão, Gaia Marchisio ressaltou o esforço necessário para se trabalhar com membros da família de forma saudável. No fim, ao contrário de que nas empresas, nas famílias não podemos escolher os participantes.

Empresa: Uma fórmula para reduzir conflito sobre dividendos

Uma freqüente causa de conflitos nas famílias empresárias é a quantidade de dividendos. Proprietários que trabalham no negócio e ganham bons salários tendem a preferir receber dividendos menores para que sobre mais capital para reinvestir no negócio. Já os proprietários que não trabalham na empresa e vêem os dividendos como suporte ao seus estilos de vida, preferem receber dividendos maiores. Uma forma para deixar de fora o lado emocional é concordar com uma fórmula simples de aumento de dividendos.

Em um recente evento organizado pelo FBN- Alemanha, uma família multi- geracional explicou a forma como eles trabalham com  dividendos, considerando:

       Inflação – para que o verdadeiro valor dos dividendos fique protegido;

       Crescimento da família- para que cada geração anseie em compartilhar os frutos do negócio;

       Crescimento do negócio – para que os proprietários obtenham uma parte justa do sucesso empresarial;

A família acredita que, se eles podem alcançar um aumento constante nos dividendos, então há um forte incentivo para os membros da família em manter suas ações. Formando uma ‘cola’ que deixará os familiares felizes ao aceitarem o mantra de ‘nunca vender as ações da nossa empresa familiar’. Isto irá fornecer uma base sólida para o negócio.

Por outro lado, seria lamentável se houvesse alguns anos com dividendos maiores e depois alguns anos inesperados com dividendos menores.  Os acionistas podem ficar desapontados e isso pode causar muitos constrangimentos e reclamações.

Elaborando a fórmula

As famílias pensam em três importantes aspectos para crescimento de dividendos.

1. Escolha uma taxa de inflação
Existem muitos índices diferentes de inflação e é certo que alguns familiares usarão taxas mais altas do que outros. Para simplificar o processo, a família optou pela taxa principal de inflação no país de origem como medida de inflação da empresa.

2. Estime o crescimento da família
A família estima o seu crescimento em aproximadamente 2% ao ano. Para exemplificar: A população mundial cresceu 2.2% na década de 60 e agora cresce 1.1% ao ano. A taxa de crescimento na China é inferior a 0,5% ao ano.

3. Faça um acordo sobre a medida de retorno de excesso
Em anos bons, o negócio irá gerar um Retorno sobre Ativos (RSA) muito acima do crescimento da inflação e da família. Este se alimenta do ‘retorno de excesso’. Para definir uma taxa razoavelmente constante a família se baseia em uma média de vários anos desse retorno.

Um exemplo de fórmula

Transformando esses dados em fórmula:

Crescimento de dividendos = taxa de inflação + taxa de crescimento da família + taxa de retorno de excesso

Suposições:

Taxa de inflação= 1%

Taxa de crescimento da família= 2%

Média de vários anos de retorno de excesso= 3%

Assim:

6% = 1% + 2% + 3%

No exemplo, o crescimento de 6% do dividendo corresponde a um crescimento real (após a inflação) de 5%

E seguindo este exemplo, uma família associada ao FBN conseguiu em mais de 180 anos um crescimento de dividendos de 5% ao ano.

Isto demonstra que é possível que as empresas familiares continuem gerando mais e mais dividendos para as futuras gerações.

Aplicação e dúvidas pertinentes:
Este tipo de fórmula é provavelmente mais adequado para grandes empresas com um crescimento constante e grandes reservas. Em pequenos negócios, o foco pode ser simplesmente o fluxo de caixa.

As seguintes perguntas podem auxiliar nas discussões de famílias empresárias.

Esta fórmula é útil para a nossa família?

Quantos anos devemos usar para calcular a média de retorno de excesso? 

Empresa: Diversidade no Conselho

A ex-presidente do FBN-Finlândia, Anne Berner, escreveu para a WCD (WomenCorporateDirectors) sobre o tema ‘Empresas Familiares- De Proprietária à Líder’ na primavera de 2012.

Neste artigo ela comenta sobre o seu discurso.

Anne Berner escreveu:

A organização ‘Women Corporate Directors’, a WCD, é a única organização mundial para mulheres diretoras de grandes empresas. A missão da WCD é enriquecer a comunidade feminina através de liderança, diversidade de pensamentos, experiências, educação e boas práticas na governança corporativa. Isto soa muito familiar- não é? No FBN vemos a família empresária dividida em três círculos: propriedade, negócio e família. Eu fiquei muito empolgada com a oportunidade de escrever sobre esse tema.

As empresas familiares são muito diferentes de grandes empresas públicas com diversos acionistas. Ambas podem aprender umas com as outras. É fundamental que compartilhemos as experiências de diferentes perspectivas.

A WCD afirma: “Nós estamos em um ponto crítico da história corporativa quanto à diversidade no conselho. Os diretores não só devem desenvolver uma estratégia global para a empresa, mas também devem se atentar aos desafios escondidos de se trabalhar ao redor do mundo.

Isto é verdade, nunca antes as empresas enfrentaram ambientes tão complexos. A comunicação é transparente, os mercados são globais e a concorrência é rápida e mutável. Os conselhos devem definir suas metas e objetivos estratégicos em um ambiente que está se movendo e mudando constantemente. O know-how e a competência dos membros dos conselhos é um recurso essencial para as empresas de sucesso- mais do que nunca.

As Empresas Familiares estão em boa posição para ter diversidade nos conselhos. 

Homens e mulheres são diferentes. As mulheres enxergam melhor no escuro. Homens compreendem melhor o abstrato. Hoje temos que tomar decisões tanto no escuro quanto no abstrato. Precisamos de todo o conhecimento e know-how que pudermos abraçar para guiar o negócio rumo ao crescimento e à renovação. Porque discutimos o papel das mulheres no conselho? Não deveria ser natural a conclusão de que precisamos de ambos os sexos para garantir um bom futuro para os indivíduos, famílias, sociedades e negócios? Contudo, na Europa estão sendo impostas cotas para mulheres nos conselhos de empresas privadas e públicas. Isto é realmente necessário? Isto assegurará que as empresas tenham acesso a pessoas competentes? São cotas o que as mulheres querem?

As empresas familiares têm muita experiência em sobreviver a crises, guerras, quedas financeiras e econômicas. Elas sobrevivem primeiramente porque precisam- é uma promessa feita às futuras gerações e, em segundo lugar, porque têm fortes valores culturais. Quanto mais as empresas trabalham em um contexto global, mais ainda os valores culturais devem prevalecer. A compreensão do cruzamento de culturas no mercado precisa de uma liderança diversificada na gestão. E, para a construção desses valores culturais você precisa do comprometimento total não só da administração, mas de todos os funcionários, independente de sexo ou cargo.

Os conselhos têm seguido o espírito da governança corporativa. Esta ressalta a importância da independência, diversidade e transparência nos conselhos. Os membros atuantes do conselho devem ter coragem e integridade, para tomar decisões importantes e visionárias em prol do sucesso do negócio.

O que as empresas precisam hoje é de diversidade nos conselhos, contendo multi-qualificações, multi-gerações e multi-nacionalidades para abranger todos os lados do negócio.

Isto é um passo essencial não só para grandes empresas públicas ou privadas, mas para todas as empresas familiares, independentemente do tamanho.

As empresas familiares estão em boa posição para ter diversidade nos conselhos. Para ter mais mulheres nos conselhos corporativos temos que apoiá-las a serem mais ativas e assumir responsabilidades em altos cargos, tais como de CEO. Quais são as habilidades e competências necessárias para elevar a empresa a um novo nível? Que tipo de líder consegue motivar as pessoas e trazer mais poder a organização?

As empresas familiares têm a opção de garantir que as mulheres, assim como os homens, assumam posições de responsabilidade, oferecendo oportunidades a ambos os sexos de trazer a experiência necessária ao conselho.