Next Generation: Como lidar com pais dominantes nas empresas familiares

Gaia Marchisio

Em recente evento organizado pelo FBN da Holanda, foi apresentado um caso sobre um pai dominante que estava relutante em passar o negócio da família para seu filho. O vídeo com o caso ressaltou lições práticas sobre respeito aos limites, aceitação de diferenças e clareza de expectativas.  O caso foi apresentado por Gaia Marchisio, da Universidade de Kennesaw e Albert Jan Thomassen, Diretor Executivo do  FBN (Holanda).

O caso: Sr. A e sua família
Sr. A exige perfeição em tudo. Sua equipe sempre se sente tensa quando ele aparece na empresa e pega alguém fazendo algo errado (o que acaba acontecendo com freqüência). O Sr. A  admitiu que acha “engraçado” intimidar as pessoas. Ele gosta de olhar nos olhos dos empregados quando lhes dá ordens e estes têm que fazer o que ele quer.

Sua esposa, a Sra. A  era uma acionista majoritária na empresa. Alguns anos atrás ela chegou a sugerir formas de dar mais apoio a sua equipe. Mas o Sr. A rejeitou suas idéias categoricamente dizendo serem sem valor. Assim, ela desistiu; além de tomar remédios que a ajudam a levar a vida, realiza muito pouco.

Os dois filhos de meia idade do Sr e da Sra. A adquiriram ampla experiência  fora da empresa familiar e depois se juntaram a ela já mais maduros e em funções de nível sênior. O Sr. A prometeu que lhes passaria o controle da empresa “um dia”, mas somente quando os “meninos”  estivessem prontos.

Apesar dos filhos apresentarem bom desempenho, o Sr. A sentia que eles ainda não tinham atingido o alto patamar por ele estabelecido. Mesmo já tendo mais de 65 anos, o Sr. A se recusava a repassar o negócio. Em vez disto ele dava ordens detalhadas a seus filhos acreditando que podia transformá-los em cópias de si mesmo.

O que estes filhos deveriam fazer nesta situação? Durante o evento do FBN surgiram duas opiniões gerais :

‘Voar’

Um líder familiar disse: “ Me parece que este pai nunca vai mudar. Ele nunca vai abrir mão de seu poder. Se o filho ficar, vai correr atrás de  metas inalcançáveis.”

“ Se eu fosse eles, iria embora da empresa até o pai ficar velho e fraco demais para gerir o negócio. Então insistiria que o negócio fosse formalmente passado a próxima geração, permitindo liberdade para tocar a empresa do seu jeito.”

“ Claro que este tipo de atitude causaria tensão nas relações, mas se o pai não quer mudar, a separação é melhor. Deixe os filhos esperar que o pai venha até eles. Desta forma a transição ocorrerá nos termos deles, não nos do pai.”

‘Lutar’
Outra opinião é a de que os filhos deveriam reivindicar a necessidade de um processo de sucessão, incluindo uma discussão sobre opções de aposentadoria para o Sr. A , como por exemplo: gerenciar outro negócio independente da empresa.  Consultores externos poderiam ajudar cada membro da família a se preparar para o futuro e aconselhar os filhos como desenvolver uma relação de trabalho mais forte. O resultado poderia ser uma nova constituição familiar ou um acordo de acionistas.

Assim mesmo, houve ceticismo de como isto deveria funcionar na prática. De alguma forma os filhos foram mantidos em estado de imaturidade pelo seu pai, que sempre deu instruções do que fazer. Os filhos podem ter dificuldade em crescer repentinamente aos 40 e conseguir uma transição harmônica.

Lições práticas
Gaia Marchisio comentou que, neste estágio, não existem soluções fáceis. Mas o que a família poderia ter feito para evitar chegar neste ponto?

Gaia sugeriu algumas maneiras de como a família poderia ter construído uma relação mais saudável. Seguem três delas:

1. Praticar limites
Um “limite” é uma linha que demarca diferentes áreas. Sr. A não enxergou limite entre ser chefe no negócio e chefe de família. Suas ordens transcenderam os limites dos assuntos do negócio para entrar nos assuntos dos familiares, nos quais eles deveriam ter autonomia. Resultado: seus seres queridos se sentiram frustrados e desamparados, incapazes de tomar decisões e desmotivados. Não ganharam a independência que precisavam quando envelheceram, tornando a família incapaz de chegar a uma independência saudável. Ao contrário, todos dependiam de forma doentia de um único “homem forte.”  

Ë importante para os pais dominantes assim como o Sr. A, ter auto-controle e manter-se dentro dos limites. Também é importante que os outros membros da família sejam assertivos sobre o que querem para si mesmos (““eu tenho que decidir isto sozinho”; ‘por favor, me permita fazer isto do meu jeito.”)  

2. Criar um ambiente no qual seja seguro discordar

Na família do Sr.A não existe o hábito de discutir os assuntos e não há tradição de buscar consenso. O Sr. A sempre fez o que quis, sem medir conseqüências para ninguém.

Esta falta de ambiente de negociação foi criada ao longo dos anos. Sr. A jamais gostou que discordassem dele. Quando algum familiar fazia sugestões adversas às dele, ele fazia com que estes se sentissem desleais ou estúpidos. Resultado: eles simplesmente desistiram de fazer sugestões e foram perdendo a auto-estima. Às outras famílias sugerimos adquirir o hábito de discutir. Podem ser discussões sobre assuntos menores, como onde passar as férias ou ir jantar. O assunto em si é irrelevante. O que importa é o processo, pois um bom processo desenvolve o hábito nas pessoas de se sentirem capazes de opinar.

3. Gerar expectativas claras
As expectativas do Sr. A sobre seus filhos jamais foram expostas com clareza. Ele queria que seus filhos “mostrassem iniciativa” e ao mesmo tempo “fizessem exatamente o que ele mandava”, o que tornava impossível atender a ambas.

Futuramente os filhos devem esclarecer o que esperam sobre as funções do Sr. A na empresa. Até certo ponto podem usar a intuição (“se nos colocássemos no lugar de nosso pai, o que nos pareceria razoável?”). Ao mesmo tempo devem verificar todas as alternativas. Uma frase útil pode ser: “Deixe eu ver se entendi bem o que você esta pensando...”, “Estou certo que você gostaria que eu...”’ Diga diretamente para mim…’.

Comentário final

Quase no final da sessão, Gaia Marchisio ressaltou o esforço necessário para se trabalhar com membros da família de forma saudável. No fim, ao contrário de que nas empresas, nas famílias não podemos escolher os participantes.