Empresa:‘Familiness’ e cuidando do negócio como se fosse um filho

Podemos aplicar princípios similares para “cuidar do negócio” e “cuidar de um filho”? A família Goedmakers, donos da Vebego International, proativamente fomentam a cultura da autoconfiança e responsabilidade pessoal entre seus funcionários e a nova Geração.

A família sediada na Holanda acredita que “livre arbítrio é o maior fator de motivação da vida”. Esta convicção combina com uma longa tradição holandesa. Em 1600 os holandeses tiveram que lutar pela sua liberdade contra os soberanos espanhóis. Até hoje a liberdade é um conceito de grande valor para os holandeses.  

A família rejeita a idéia de que os executivos devem controlar tudo do topo. Em vez disso eles enxergam os executivos com “ajudantes” cujo papel é dar suporte aos colaboradores, que desempenham o papel principal que é o de prestar excelentes serviços aos clientes. Eles gostam de manter o número de diretores no mínimo. Acreditando que a maior contribuição destes é ajudar às pessoas ao redor a melhorar seus desempenhos.

Isto encaixa com a forma que a família enxerga o papel dos pais. Não é papel dos pais gerenciar tudo que seus filhos fazem, mas sim, dar suporte aos seus filhos, dando—lhes espaço para o desenvolvimento pessoal.

Cultura Familiar
Ton Goedmakers, antigo presidente do Conselho Diretivo e membro da segunda geraçao, diz: “aos 13 anos eu tinha muita liberdade. Meu pais me davam uma instrução tipo: “esteja em casa as 21:00”, era responsabilidade minha cumprir com o estabelecido. Uma vez que eu  havia assumido um compromisso , me sentia envergonhado se não pudesse cumprí-lo. Com o passar dos anos desenvolvi um grande senso de responsabilidade.

“Aos 15 anos meu pai me flagrou fumando um cachimbo. Ele não me obrigou a parar. Por um tempo continuei fumando até decidir por minha conta a parar de fumar.”

Ele continua: “aos 17 fui para a universidade em uma cidade distante. Meu pai vinha me visitar uma vez ao ano. No restante do tempo eu tinha que me virar sozinho. Então, desde a adolescência tive que aprender a ser autoconfiante.”

 Livre arbítrio é o maior fator de motivação da vida.

Cultura empresarial

A família aplica este método no negócio familiar. Eles querem criar uma cultura na qual as pessoas se sintam responsáveis e atuem com autoconfiança.

O resultado tem sido uma estrutura de administração descentralizada, que permite que suas subsidiárias tenham autonomia sob a direção da holding familiar. Hoje eles são aproximadamente 150 subsidiárias separadas.

Ronald Goedmakers, atual presidente do Conselho de diretores, diz: “quando um diretor se junta a uma subsidiária, muitas vezes fica surpreso com a liberdade que lhes damos.” Eles perguntam: “realmente posso contratar quem eu quiser? Realmente posso tomar todas estas decisões sobre investimentos? ’

“Quando os diretores percebem quanta responsabilidade estamos dispostos a lhes dar, eles se apaixonam pelos seus negócios e se comprometem mais ainda com seu sucesso.”

Administrando erros

Obviamente “liberdade para fazer o certo” também pode ser “liberdade para cometer erros”. Às vezes as subsidiárias tomam decisões que não dão muito certo. Ronald Goedmakers diz: “quando erros são cometidos, temos que aceitar que somos parte deles. Já que fomos nós que lhes demos liberdade, somos co-responsáveis pelas conseqüências.”

Alguns princípios básicos ajudam as subsidiárias a evitar erros demasiadamente desastrosos. Por exemplo: os donos das empresas insistem que não se deve gastar mais do que se ganha. Este princípio, que é bem conhecido por todos, ajuda a evitar desastres financeiros.

Outro principio é que os administradores devem agir como “bons parentes” para com sua parte no negócio. Eles devem participar da cultura de conferir poder a seus colaboradores, ajudando-os a amadurecer e crescer. 

“Lealdade”, diz Ton Goedmakers: “Nossos funcionários fazem parte de nossa família e tendem a ficar conosco por longos períodos. Às vezes os diretores deixam o grupo por um motivo ou outro. Mas muitos voltam, depois de experimentar o mundo lá fora.

 “É possível recebê-los de volta e eles podem continuar suas carreiras conosco. Atualmente temos nove pessoas fazendo parte de nosso Conselho Administrativo e destes, três já deixaram a empresa e agora estão de volta.”

Diferencial
Outro elemento de diferenciação na cultura é a rejeição da mentalidade do ‘ sobe ou sai’ de algumas empresas – na qual ou você é promovido ou demitido. Ao contrário, a empresa familiar busca usar o talento das pessoas de forma e em tempos diferentes. Um diretor sênior pode deixar de ser um “pai” em uma empresa para ser um “tio” em diversas subsidiárias.

A família não quer o tipo de administrador que só pensa em táticas de curto prazo para ser promovido o mais rápido possível. Não existe valor em inflar resultados no curto prazo sem compromisso a longo prazo. Quantas vezes não aparecem “executivos-estrelas” em empresas públicas envolvidos em táticas mirabolantes e então estes executivos-estrelas deixam a empresa antes que as conseqüências negativas apareçam.  

A opinião da família reflete a convicção de que o negócio existe para criar carreiras de “executivos para executivos”. O negócio não é para que executivos acumulem troféus e louros, mas sim para pessoas em negócios familiares prestando grandes serviços a seus clientes – tendo consciência de sua função de suporte aos funcionários nesta missão.

Estas convicções são comuns a muitas empresas e é interessante observar como os resultados se destacam na mesma proporção.  A empresa familiar agora emprega mais de 46.000 funcionários em 150 subsidiárias com forte expertise nos nichos de mercado escolhidos.

        

       Temas de discussão

       Até que ponto justifica-se a família dizer que a “liberdade individual é a melhor base para um alto desempenho?”

       Qual a importância de uma estrutura descentralizada na geração de uma cultura de autoconfiança e responsabilidade pessoal?

        Até que ponto podemos dizer que um funcionário é “parte da família” em uma empresa familiar?