Podemos
aplicar princípios similares para “cuidar do negócio” e “cuidar de um filho”? A
família Goedmakers, donos da Vebego International, proativamente fomentam a
cultura da autoconfiança e responsabilidade pessoal entre seus funcionários e a
nova Geração.
A
família sediada na Holanda acredita que “livre arbítrio é o maior fator de motivação
da vida”. Esta convicção combina com uma longa tradição holandesa. Em 1600 os
holandeses tiveram que lutar pela sua liberdade contra os soberanos espanhóis.
Até hoje a liberdade é um conceito de grande valor para os holandeses.
A
família rejeita a idéia de que os executivos devem controlar tudo do topo. Em
vez disso eles enxergam os executivos com “ajudantes” cujo papel é dar suporte
aos colaboradores, que desempenham o papel principal que é o de prestar excelentes
serviços aos clientes. Eles gostam de manter o número de diretores no mínimo.
Acreditando que a maior contribuição destes é ajudar às pessoas ao redor a melhorar
seus desempenhos.
Isto
encaixa com a forma que a família enxerga o papel dos pais. Não é papel dos
pais gerenciar tudo que seus filhos fazem, mas sim, dar suporte aos seus
filhos, dando—lhes espaço para o desenvolvimento pessoal.
Cultura Familiar
Ton Goedmakers, antigo presidente do Conselho Diretivo e membro da segunda geraçao, diz: “aos 13 anos eu tinha muita liberdade. Meu pais me davam uma instrução tipo: “esteja em casa as 21:00”, era responsabilidade minha cumprir com o estabelecido. Uma vez que eu havia assumido um compromisso , me sentia envergonhado se não pudesse cumprí-lo. Com o passar dos anos desenvolvi um grande senso de responsabilidade.
Ton Goedmakers, antigo presidente do Conselho Diretivo e membro da segunda geraçao, diz: “aos 13 anos eu tinha muita liberdade. Meu pais me davam uma instrução tipo: “esteja em casa as 21:00”, era responsabilidade minha cumprir com o estabelecido. Uma vez que eu havia assumido um compromisso , me sentia envergonhado se não pudesse cumprí-lo. Com o passar dos anos desenvolvi um grande senso de responsabilidade.
“Aos
15 anos meu pai me flagrou fumando um cachimbo. Ele não me obrigou a parar. Por
um tempo continuei fumando até decidir por minha conta a parar de fumar.”
Ele
continua: “aos 17 fui para a universidade em uma cidade distante. Meu pai vinha
me visitar uma vez ao ano. No restante do tempo eu tinha que me virar sozinho.
Então, desde a adolescência tive que aprender a ser autoconfiante.”
Livre arbítrio é o maior fator de
motivação da vida.
Cultura empresarial
A
família aplica este método no negócio familiar. Eles querem criar uma cultura
na qual as pessoas se sintam responsáveis e atuem com autoconfiança.
O
resultado tem sido uma estrutura de administração descentralizada, que permite
que suas subsidiárias tenham autonomia sob a direção da holding familiar. Hoje
eles são aproximadamente 150 subsidiárias separadas.
Ronald
Goedmakers, atual presidente do Conselho de diretores, diz: “quando um diretor
se junta a uma subsidiária, muitas vezes fica surpreso com a liberdade que lhes
damos.” Eles perguntam: “realmente posso contratar quem eu quiser? Realmente
posso tomar todas estas decisões sobre investimentos? ’
“Quando
os diretores percebem quanta responsabilidade estamos dispostos a lhes dar,
eles se apaixonam pelos seus negócios e se comprometem mais ainda com seu
sucesso.”
Administrando erros
Obviamente
“liberdade para fazer o certo” também pode ser “liberdade para cometer erros”.
Às vezes as subsidiárias tomam decisões que não dão muito certo. Ronald
Goedmakers diz: “quando erros são cometidos, temos que aceitar que somos parte
deles. Já que fomos nós que lhes demos liberdade, somos co-responsáveis pelas conseqüências.”
Alguns
princípios básicos ajudam as subsidiárias a evitar erros demasiadamente
desastrosos. Por exemplo: os donos das empresas insistem que não se deve gastar
mais do que se ganha. Este princípio, que é bem conhecido por todos, ajuda a
evitar desastres financeiros.
Outro
principio é que os administradores devem agir como “bons parentes” para com sua
parte no negócio. Eles devem participar da cultura de conferir poder a seus colaboradores,
ajudando-os a amadurecer e crescer.
“Lealdade”,
diz Ton Goedmakers: “Nossos funcionários fazem parte de nossa família e tendem
a ficar conosco por longos períodos. Às vezes os diretores deixam o grupo por
um motivo ou outro. Mas muitos voltam, depois de experimentar o mundo lá fora.
“É possível recebê-los de volta e eles podem
continuar suas carreiras conosco. Atualmente temos nove pessoas fazendo parte
de nosso Conselho Administrativo e destes, três já deixaram a empresa e agora
estão de volta.”
Diferencial
Outro elemento de diferenciação na cultura é a rejeição da mentalidade do ‘ sobe ou sai’ de algumas empresas – na qual ou você é promovido ou demitido. Ao contrário, a empresa familiar busca usar o talento das pessoas de forma eem tempos diferentes. Um
diretor sênior pode deixar de ser um “pai” em uma empresa para ser um “tio” em
diversas subsidiárias.
Outro elemento de diferenciação na cultura é a rejeição da mentalidade do ‘ sobe ou sai’ de algumas empresas – na qual ou você é promovido ou demitido. Ao contrário, a empresa familiar busca usar o talento das pessoas de forma e
A
família não quer o tipo de administrador que só pensa em táticas de curto prazo
para ser promovido o mais rápido possível. Não existe valor em inflar
resultados no curto prazo sem compromisso a longo prazo. Quantas vezes não
aparecem “executivos-estrelas” em empresas públicas envolvidos em táticas
mirabolantes e então estes executivos-estrelas deixam a empresa antes que as
conseqüências negativas apareçam.
A
opinião da família reflete a convicção de que o negócio existe para criar
carreiras de “executivos para executivos”. O negócio não é para que executivos
acumulem troféus e louros, mas sim para pessoas em negócios familiares
prestando grandes serviços a seus clientes – tendo consciência de sua função de
suporte aos funcionários nesta missão.
Estas
convicções são comuns a muitas empresas e é interessante observar como os
resultados se destacam na mesma proporção.
A empresa familiar agora emprega mais de 46.000 funcionários em 150
subsidiárias com forte expertise nos nichos de mercado escolhidos.
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