Professor John Van
Reenen, Diretor, Centro de Desempenho Económico da London School of Economics,
do Reino Unido.
Em seu discurso no Simpósio,
o Professor Van Reenen descreveu sua pesquisa sobre qualidade de gestão nas
empresas com diversos tipos de propriedades. Em termos gerais, as empresas mais
bem administradas são aquelas que têm capital privado ou propriedade dispersa.
Empresas administrados pelo governo estão entre os piores. Os dados sugerem que
as empresas familiares com um CEO de fora tem uma pontuação de gestão muito
boa. Já empresas familiares que são gerenciadas por um membro da família
(especialmente o filho mais velho) - em média alcançam uma pontuação mais
baixa.
O Professor Van Reenen
sugere três questões referentes à sucessão familiar automática, como a do pai
ao filho mais velho. Em primeiro lugar, reduzir a seleção do CEO a um membro da
família reduz o pool de talentos. Em segundo lugar, se o filho mais velho sabe
que vai se tornar o CEO por mérito ou não, perde o incentivo para trabalhar
duro ou preparar-se completamente. Em terceiro lugar, gerentes não-familiares
talentosos vão querer sair da empresa porque vão ter mais chance de conseguir o
cargo em outra lugar, que tenha um processo de promoção mais aberto.
Segundo o professor Van
Reenen, os resultados de suas pesquisas demonstram que passar o funcionamento
da empresa para o filho mais velho pode não ser o movimento mais sólido para o
negócio. Ele recomenda que os proprietários da família devam, pelo menos,
considerar a alternativa de trazer alguma gestão profissional de fora. Ele
observa que, na Alemanha, embora o "Mittelstand" da maioria das
empresas seja dominado pela família, eles tendem a contratar gestores
profissionais para administrar suas empresas.
Mas na prática, aqui
estão alguns alertas que precisam ser considerados:
# 1: Principal agente de
conflito
Um dos problemas potenciais em separar a gestão da propriedade é que a administração pode destinar valores cada vez mais altos aos seus salários, em vez de pagar os lucros aos acionistas. O Professor Van Reenen reconhece que a gerência sênior possa tentar "encher os bolsos à custa dos acionistas".
Um dos problemas potenciais em separar a gestão da propriedade é que a administração pode destinar valores cada vez mais altos aos seus salários, em vez de pagar os lucros aos acionistas. O Professor Van Reenen reconhece que a gerência sênior possa tentar "encher os bolsos à custa dos acionistas".
O potencial conflito
entre aqueles que gerenciam ("agentes") e os donos
("principais") não é, por si só, uma razão para evitar CEOs
não-familiares; mas é uma razão para
manter-se vigilante.
CEOs não-familiares
podem acrescentar qualidades positivas e
competências à suas funções, mas se eles estão preocupados principalmente com
suas próprias recompensas e se eles não são efetivamente monitorados por
proprietários de família, então eles de longe não são uma cura milagrosa para
todos os problemas.
# 2: As qualidades
pessoais
Durante sessões de break-out no Simpósio, um líder familiar descreveu o CEO não-familiar ideal como aquele que apresenta uma 'mistura de ego e humildade ". A pessoa deve ter ego suficiente para ser um líder. No entanto, a pessoa também deve ter a humildade suficiente para aceitar que os proprietários da família têm a última palavra. Não é fácil encontrar uma pessoa assim, especialmente porque 'humildade' só pode ser realmente testada quando a pessoa está em posição de poder. Mesmo as famílias mais experientes podem achar que fizeram uma escolha errada. Eles, então, tem que aceitar que erraram (difícil no sentido psicológico) e demitir a pessoa na qual haviam depositado grandes esperanças (esquisito e possivelmente agonizante).
Durante sessões de break-out no Simpósio, um líder familiar descreveu o CEO não-familiar ideal como aquele que apresenta uma 'mistura de ego e humildade ". A pessoa deve ter ego suficiente para ser um líder. No entanto, a pessoa também deve ter a humildade suficiente para aceitar que os proprietários da família têm a última palavra. Não é fácil encontrar uma pessoa assim, especialmente porque 'humildade' só pode ser realmente testada quando a pessoa está em posição de poder. Mesmo as famílias mais experientes podem achar que fizeram uma escolha errada. Eles, então, tem que aceitar que erraram (difícil no sentido psicológico) e demitir a pessoa na qual haviam depositado grandes esperanças (esquisito e possivelmente agonizante).
# 3: Compromisso com a
propriedade familiar
Outro líder da família explicou como um CEO não-familiar tinha sido nomeado por causa de sua excelente experiência e credenciais. No entanto, ao longo de alguns anos, tornou-se claro que o objetivo do CEO era listar a empresa no mercado de ações. Isso permitiria um crescimento mais rápido e de maior prestígio para o CEO -, mas também acabaria com o controle da família.
Outro líder da família explicou como um CEO não-familiar tinha sido nomeado por causa de sua excelente experiência e credenciais. No entanto, ao longo de alguns anos, tornou-se claro que o objetivo do CEO era listar a empresa no mercado de ações. Isso permitiria um crescimento mais rápido e de maior prestígio para o CEO -, mas também acabaria com o controle da família.
O CEO tinha uma
personalidade dominante e tinha grande
poder de negociação: "se você não me apoiar no meus objetivos para
esta empresa, vou renunciar e você sabe que eu sou o único que está realmente
impulsionando o crescimento e agregando valor
".
O CEO foi combatido por
alguns dos proprietários da família e do presidente não-familiar do conselho de
supervisão, que ainda acreditava na propriedade da família. O presidente
ativamente procurou um membro da família que pudesse ser treinado como
executivo, para agir como contrapeso para o CEO dominador. Demorou alguns anos,
mas um candidato adequado foi encontrado e promovido internamente.
A família estava agora em
posição de dizer: 'se você quer se demitir, vá em frente, sabemos que existe
outro gerente bem-qualificado que pode fazer um grande trabalho para nós e que
está empenhado com o conceito de propriedade familiar - porque ele é um membro
da família.
Resultado, o negócio
permanece firmemente nas mãos da família. O membro da família faz parte do
conselho executivo, mas não é o CEO. Mas, enquanto ele estiver no conselho
executivo, qualquer pessoa fora da família que for CEO não vai ser capaz de
forçar uma abertura de capitais.
# 4: preferência de tempo
Outro ponto crítico é o fato de alguns executivos alcançarem o sucesso em empresas públicas, concentrando-se inteiramente em "bater os números" a cada trimestre. Mas esta abordagem não necessariamente atende o pensamento de longo prazo de muitas empresas familiares. Na verdade, um gerente muito focado na visão de curto prazo acaba prejudicando uma empresa cujos valores estão baseados em reputação, confiança e consistência.
Outro ponto crítico é o fato de alguns executivos alcançarem o sucesso em empresas públicas, concentrando-se inteiramente em "bater os números" a cada trimestre. Mas esta abordagem não necessariamente atende o pensamento de longo prazo de muitas empresas familiares. Na verdade, um gerente muito focado na visão de curto prazo acaba prejudicando uma empresa cujos valores estão baseados em reputação, confiança e consistência.
# 5: harmonia familiar
Existem considerações especiais para as famílias que estão tendendo a contratar um CEO não-familiar, pela primeira vez. Considere o caso da Próxima Geração (NXG), sócios em uma empresa familiar, que tem sido tradicionalmente liderada pelo membro mais competente da família. O NXG passou anos aprendendo as habilidades artesanais que o negócio especializado requer. Eles desistiram de suas outras ambições de carreira, a fim de progredir desde a base da organização. Eles passaram os melhores anos de suas vidas para adquirir uma "sensação" de identidade para com o negócio.
Existem considerações especiais para as famílias que estão tendendo a contratar um CEO não-familiar, pela primeira vez. Considere o caso da Próxima Geração (NXG), sócios em uma empresa familiar, que tem sido tradicionalmente liderada pelo membro mais competente da família. O NXG passou anos aprendendo as habilidades artesanais que o negócio especializado requer. Eles desistiram de suas outras ambições de carreira, a fim de progredir desde a base da organização. Eles passaram os melhores anos de suas vidas para adquirir uma "sensação" de identidade para com o negócio.
Então, de repente, a
família decidiu que era preferível ter um não-familiar na equipe de gerência
sênior, com a família assumindo um papel de "governança" em vez de
"gestão". A expectativa de sucesso a longo prazo da NXG desmoronou e
caiu.
É fácil ver que esta
situação pode ser profundamente traumática para os indivíduos da NXG – apesar
dos benefícios a longo prazo ("em média") de uma gestão por CEOs não-familiares.
Sempre vai haver um ponto
de partida de uma empresa que é gerida pela família, para uma empresa que é
dirigida por gestores não-familiares . Para lançar-se nesta empreitada com
sucesso, é necessário que haja uma grande quantidade de liderança social. De
alguma forma a família tem que estar alinhada com a direção e a necessidade de
fazer sacrifícios individuais para o bem comum.
Outras informações
CEOs não-familiares foi um dos muitos temas discutidos "pelas famílias, para as famílias" no 23º Simpósio FBN Internacional. Para ter acesso a mais conteúdo, acesse a Plataforma Xchange FBN através www.fbn-i.org
CEOs não-familiares foi um dos muitos temas discutidos "pelas famílias, para as famílias" no 23º Simpósio FBN Internacional. Para ter acesso a mais conteúdo, acesse a Plataforma Xchange FBN através www.fbn-i.org
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