Neste artigo Sophie
Lammerant Velge traz seu ponto de vista sobre a importância da comunicação
interna nas empresas familiares. Ela é membro da quarta geração do Conselho de
Família Bekaert.
A história tem mostrado que uma comunicação deficiente ou
inexistente pode afundar uma empresa
familiar mais rapidamente e de forma mais dramática do que qualquer outra.
Basta ler o impactante livro "Family
Wars – Guerras Familiares 'co-autoria de Gordon Grant, para descobrir o
pesadelo que a falta de comunicação pode criar nas dinastias antes tão bem
sucedidas!
A comunicação externa é um verdadeiro desafio. Somos todos
conscientes da necessidade de transparência, mas ao mesmo tempo, a maioria das
empresas familiares, como a nossa, prefere manter-se discreta (como diz o
ditado francês "Pour vivre heureux, vivons cachés ').
Um desafio ainda maior, muitas vezes subestimado, é a
comunicação interna. Comunicação eficaz, justa e transparente dentro dos
negócios familiares é essencial para criar
"propriedade emocional" , fundamental para manter a 'affectio
societatis' e a coesão familiar.
Mesmo comunicação podendo ser simples e direta em um
ambiente não-pessoal, muitas vezes se torna muito difícil no contexto de uma
empresa familiar, que freqüentemente é carregada emocionalmente.
Quando não-familiares trabalham ao lado de membros da família,
os conflitos não declarados podem aflorar, o nível de comprometimento pode cair assim como o desempenho nos negócios. Empregados
não-familiares podem se sentir ameaçados por aqueles que carregam o nome de
família.
Por outro lado, os membros da família também podem
experimentar sentimentos ruins. Para os membros da família atuantes, o fardo
das expectativas dos membros não atuantes da família e dos gerentes não-familiares
pode ser muito alto. E para aqueles que não são ativos, freqüentemente falta informação
ou qualquer explicação sobre o seu papel enquanto proprietário.
Quanto maior a família, mais difícil fica, porque há mais e
mais membros não atuantes da família - às vezes centenas, como no negócio de
minha família. Comunicação torna-se
particularmente difícil se alguns vivem em continentes diferentes, com culturas
variadas. Eles têm menos oportunidade de conhecer fisicamente e suas crenças e
expectativas podem evoluir de forma diferente com o tempo e a distância.
Então, o que deve ser feito? Eu vejo várias maneiras de
melhorar a conexão e prevenir conflitos. Estas incluem reuniões informativas,
combinadas com algum elemento social; retiros regulares eventualmente até
contratados por terceiros e/ ou especialistas na área, a fim de informar a
família sobre alguns tópicos importantes, boletins familiares formais e portais
interativos on-line , facilmente
acessados por qualquer membro da família, a qualquer momento.
E sobre mídias sociais? É claro que é uma excelente
ferramenta - em especial para as gerações mais jovens - mas o advento da
comunicação imediata tem várias deficiências.
O verdadeiro diálogo pressupõe comunicação
não-verbal, atitudes e exemplos , mas redes sociais tendem a perder os sinais
não-verbais. Mais importante ainda, as redes sociais não abordam a necessidade
de uma comunicação mais profunda, onde os verdadeiros valores de uma cultura
familiar podem ser transmitidos de uma geração para a outra. A transmissão de
valores e de princípios não deve ser subestimada e considerada um
"problema leve" atribuído a alguns especialistas de RP. Isso requer
tempo e energia de todos os acionistas da família, comunicação de longo prazo ,
que vai muito além das redes sociais.
Outras táticas de comunicação interna incluem processos
ligados aos seguintes documentos:
Missão: A criação ou
renovação de uma declaração de missão pode ser um instrumento de transmissão de
valores e princípios. Além de descrever
os setores de atividade da família, os objetivos dos acionistas financeiros e
as regras de governança, a declaração de missão deve incluir os objetivos
sociais, morais e espirituais da família. Toda família deve participar do processo de
definição / redefinição de seus valores. Uma abordagem de cima para baixo não é
suficiente: o envolvimento da família neste exercício é crucial. As políticas
devem ser discutidas regularmente e, pelo menos, a cada transição de geração,
refletindo as últimas percepções e crenças de todos os acionistas, inclusive
da próxima geração. Estes podem contribuir
e enriquecer grandemente toda a discussão sobre as crenças e a visão.
Plano estratégico:
Com base na declaração de missão, também deve haver um plano estratégico que
determina como alcançar os objetivos financeiros, como criar valor
compartilhado (e não apenas o valor dos acionistas, mas também valor para todos
os stakeholders) e como manter-se consistente com a cultura da família e valores descritos na declaração de missão. (O plano
estratégico responde perguntas como: Como aumentar o valor da empresa? Como financiar o crescimento? Como medir o desempenho? Como atingir os objetivos
dos próximos cinco anos? )
Avaliação de
liquidez: Além do plano estratégico e a da declaração de missão, uma avaliação
de liquidez pode ser importante para estabelecer as necessidades de liquidez de
vários grupos de acionistas, em especial em empresas não listadas. Seja qual
for o método, é interessante colher informações sobre as expectativas de renda
atuais de vários ramos, a fim de melhor formular um programa de liquidez
adequado e justo, oportunidades de saída e política de dividendos.
Em todos estes processos é importante exigir a participação
da família. Por meio de nossa participação ativa como acionistas da família nos
tornamos investidores pessoais e emocionais
e não apenas financeiros , no sucesso a longo prazo da nossa empresa e negócio
da família.
