Explorando a “quarta dimensão” das empresas familiares

Muitos membros do FBN conhecem o modelo dos “três círculos” empresa – família e propriedade. Jon Kenfield, autor do “Guia de soluções no Negócio Familiar”, acredita que existe mais um elemento muito importante a ser considerado. Trata-se de algo intangível e imprevisível. Estamos falando da emoção (significado: “feito com paixão”) e é “a base sobre a qual todas as  empresas familiares foram criadas.” Jon Kenfield argumenta que é possível negociar melhor as questões das empresas familiares, explorando a dimensão da emoção.

Vamos começar recapitulando como as pessoas pensam sobre seus negócios familiares. A expressão “negócio familiar” imediatamente sugere duas dimensões: um sistema familiar e um sistema empresarial. Voltando ao ano de 1982, um documento influente elaborado por Renato Tagiuri e John Davis, sugeriu a existência de uma terceira dimensão: a propriedade. Apontando uma estrutura clara, facilitou a classificação dos stakeholders, que podiam ser familiares, proprietários, executivos ou qualquer combinação destes três grupos. O modelo dos  três círculos mostrou-se muito útil desde então.

Porém, durante este intenso trabalho de consultoria em empresas familiares, Jon Kenfield sentiu que muitas das questões levantadas não se encaixavam em nenhum dos três círculos. As questões eram sobre indivíduos e assuntos emocionais.

Assim,  Jon prefere pensar sobre negócios familiares de maneira diferente. Ele pensa em sistema familiar e sistema empresarial  (como é usual), porém substitui “propriedade”por “indivíduo”. Ele acredita que tudo é afetado pela quarta dimensão: a das emoções.

Questões emocionais não devem ser ignoradas

Jon percebeu que são as questões emocionais dos indivíduos que “geram orgulho e paixão levando o negócio a alturas extraordinárias; que cria competitividade, desapontamento e conflitos que podem afundá-la, destruindo a família ao mesmo tempo.”.
A história que se segue foi baseada em um caso do ‘Guia de Soluções para a Empresa Familiar’, e demonstra como fica mais fácil compreender um problema na empresa familiar se há foco no individuo/emoção.

Jon argumenta que todos trazem consigo alguma bagagem emocional, que carregamos conosco de forma imperceptível. Mas, em uma empresa familiar os problemas podem ficar muito mais opressivos, na medida em que os membros da família tem que trabalhar junto com parentes, que muitas vezes deram origem a estes sentimentos. Ficar carregando emoções pode causar explosões repentinas ou stress acumulado. Ambos podem desestabilizar e prejudicar profundamente a família e o negócio.

“Algumas pessoas sabem lidar com suas emoções, outras não, principalmente se há outros familiares envolvidos” escreve Jon. “Pode faltar força ou talento, ou os problemas são tão profundos, que requerem intervenção profissional, para manter as emoções sob controle. “

Assim, para Jon, faz absoluto sentido incluir a importantíssima variável emocional no modelo mental das empresas familiares.  Porém, parece que muitas famílias propositadamente viram as costas às questões emocionais. Também é uma área que a maioria dos conselheiros empresariais teme enfrentar “porque não é um ambiente seguro e controlável, sem precedentes e imprevisíveis.”.

Will e Harry

Will é o dono administrador de uma empresa de sucesso no setor de proteção pessoal (guarda costas para empresários que viajam a lugares perigosos do mundo). Seu filho, Harry é muito inteligente e provou sua competência em um escritório de advocacia, do qual esta no firme processo de tornar-se sócio.

Will decide se aposentar dentro de um ano e faz a Harry uma oferta maravilhosa. Ele diz: “Filho, desista do seu emprego como advogado e venha trabalhar na empresa da família. Podemos trabalhar juntos durante um ano e depois você assume meu lugar no comando da empresa. Nesta ocasião te transfiro ações suficientes para você controlar o negócio.”.

Tudo isto parece ótimo e coerente do ponto de vista da família/ negócio / propriedade. Harry decide aceitar a proposta.

Mas, a nível de individuo e das emoções nem tudo é tão coerente.

Harry tem um relacionamento amistoso com seu pai, mas não são especialmente próximos. De fato, Harry sempre teve um pouco de medo do pai. Desde pequeno evitou cometer erros com medo de chatear seu pai, provocando uma das suas reações violentas e humilhantes. Harry segue este modelo de comportamento – natural – mas seu desejo de evitar erros dificulta muito a tomada de decisões na empresa. 

Outrossim,  apesar de sua inteligência, Harry detêm apenas pequeno conhecimento sobre o ramo de proteção pessoal. A maioria dos funcionários da empresa é ex-militar, sem muito respeito por advogados. Harry, que é um sujeito basicamente urbano, se sente intimidado  ao entrar no escritório pela primeira vez, sentindo-se completamente for a de eixo.

Will não tem empatia pela posição do filho. Sendo uma pessoa inteligente, ele deveria captar rapidamente suas atribuições, não é mesmo? Afinal, Harry é seu filho. Mas, após alguns meses desapontadores, até Will tem que admitir que Harry não está dando conta das situações que exigem autoridade, obstinação e força bruta, tão natural para Will.

Harry começa a se sentir cada vez mais desconfortável e deseja voltar para o escritório de advocacia, tão familiar e compreensível. Seu relacionamento com o pai fica frio e tenso.

Um dia, aparentemente do nada, um pequeno incidente na empresa causa um súbito e acalorado embate entre Will e Harry. A situação poderia ter sido bem complicada, se um dos ex-militares não tivesse segurado Harry. – com um braço de ferro, que deixou o advogado parecendo uma criancinha presa. Depois de solto, Harry saiu correndo do escritório e nunca mais voltou.

Pela saúda das relações familiar, pai e filho estão tentando acertar os ponteiros. Contrataram um mediador, que está ajudando a que ambos entendam que vêm de mundos diferentes. Will tem que aceitar que seu filho não serve para administrar um negócio no setor de proteção pessoal. Harry tem que aceitar que é melhor advogado que empresário. Ambos, Will e Harry, tem que aceitar que tem que assumir compromissos com o outro, almejando uma comunicação melhor no futuro.

Focando no indivíduo – e não apenas em estruturas legais e sistemas organizacionais – as famílias podem evoluir em direção a soluções. A chave para a paz e prosperidade na família está baseada na compreensão da dimensão emocional envolvida.

Questões para reflexão

Dada a devida ênfase na “quarta dimensão”Jon Kenfield encoraja famílias empresárias a refletir sobre fatores emocionais intangíveis. Seguem alguns exemplos de questões relevantes:  

       Temos planos de desenvolvimento para membros da família que incluam desenvolvimento pessoal ? Estes planos estão em harmonia com nossa cultura organizacional?

       Temos programas específicos de comunicação para solução de problemas, tomada de decisão e administração de conflitos?

       Existe um Código de Conduto de como os membros da família devem se comportar perante os outros em reuniões? Como tratar familiares que não respeitam estes códigos? Em caso de dificuldades emocionais, sabemos a que recorrer, como meditação, por exemplo?

        

       Para mais informações:

‘Guia de Soluções para a Empresa Familiar: estratégias e estruturas para a paz & prosperidade “foi escrito por Jon Kenfield e publicado em 2011 pela The Solutionist Group Pty Ltd.”. Também disponível em formato eletrônico e-book.

Relatório do Evento: XV Convenção Internacional FBN na India

Plano de sucessão e governança foram os assuntos centrais da XV Convenção Internacional do FBN na Índia, realizada em Nova Delhi – março de 2013. (O evento “por famílias, para famílias” durou dois dias e atraiu os maiores proprietários de empresas familiares da Índia, abordando temas como 1) deixar ir, 2) preparação da  Next Generation – próxima geração, 3) complexidade nas sucessões 4) diretores não familiares independentes.

1. ‘Deixar ir’ e ‘vestindo o manto’

No passado os líderes costumavam usar um manto, que simbolizava poder e autoridade. Quando chegava o tempo de um novo líder, duas coisas aconteciam:

	‘Deixar ir’	‘assumindo o manto’’
Quem?	Geração sênior	Nova Geração
Porque?	Visão – ‘porque quero dar poder a outros, que podem ter mais sucesso do que eu’. Humildade– ‘porque uma pessoa mais jovem pode fazer o trabalho melhor que eu’. Realidade – ‘porque não tenho mais condições de cumprir com meus deveres como deveria’.	Autenticidade – ‘ porque não está de acordo aos meus desejos,  capacidade e competências.’ Paixão  – ‘ porque me preocupo com a empresa e a as pessoas que trabalham nela e também me preocupo em passar esta herança à próxima geração’. Dever– ‘porque é do interesse da família e dos stakeholders.’
Quando?	Quando atingir a idade certa para aposentadoria (expo: 65 anos) ? Quando as circunstâncias assim o exigirem? Quando os sucessores estiverem prontos?	Quando as competências de liderança estiverem claramente comprovadas? Quando tiver adquirido suficiente educação e experiência fora da empresa?

Para estar preparado para vestir o manto, a nova geração (NxG) deve preparar-se conscientemente. Parte disto é a educação formal e treinamento empresarial. Assim mesmo a preparação informal é fundamental e não pode ser negligenciada.
Na maioria das vezes, a prática traz a perfeição. Se você quer melhorar seu jogo de golf, deve jogar mais vezes. No caso da sucessão é diferente, pois quanto mais coisas acontecem, mais aumenta a complexidade .  A sucessão na verdade se parece mais com o processo de dobradura da mesma folha de papel. Se você conseguir dobrar o papel 8 vezes , você fez um trabalho excelente; ninguém consegue dobrá-lo 10 vezes.
A  Dra. Karlsson falou sobre o valor de um diretor ou conselheiro não familiar na empresa. – ambos envolvidos tanto nas questões de sucessão, quanto em assuntos gerais. O diretor independente pode atuar como um parceiro crítico, sem o envolvimento emocional que afeta os familiares.
Um relatório sobre a XV Convenção FBN Internacional na Índia “Conectando gerações através de boas práticas de governança” está disponível via Xchange.

1.    A geração sênior deveria entregar o manto.

2.    A geração nova deveria aceitar o manto, colocá-lo nos ombros e começar a exercer sua liderança.

A sucessão pode falhar se a geração sênior não entregar o poder, talvez por medo da vida sem esta posição ou por falta de confiança nos sucessores.

A sucessão também pode falhar se a nova geração se recusar a vestir o manto, talvez por não se sentirem confortáveis com as exigências e deveres da liderança.

A tabela abaixo resume as duas partes do processo de sucessão, distintas, mas intimamente ligadas

O processo de “deixar ir” e “vestir o manto” pode acontecer muito lentamente. Um orador descreveu o processo como “glaciar”, referindo-se ao movimento gradual  das geleiras formadas por gelo e neve nos vales. Uma geleira é empurrada  pela inexorável força da gravidade, as rochas persistentes avançam sofrida e lentamente. Ainda assim, mais cedo ou mais tarde, o inevitável acontece.

O processo de sucessão pode transcorrer de forma mais suave, se todas as gerações reconhecerem a importância de se adaptar às diferentes etapas da vida. No hinduísmo são considerados 4 estágios de vida: Brahmacharya (vida de estudante), Grihastha (vida doméstica), Vanaprastha (aposentadoria) e Sannyasa (renuncia).

A geração sênior se beneficia através de uma visão positiva da Vanaprastha (aposentadoria). Pode ser aproveitando a sensação de dever cumprido com a família e a sociedade ou passando  conhecimento e sabedoria  ao próximo. O desejo de atingir o  Vanaprastha facilita o “deixar ir.”

Para a próxima geração deve haver o reconhecimento da riqueza do estágio  Grihastha (vida doméstica). Sim, pode significar  um período de maiores exigências servindo outros através de trabalho árduo e grande comprometimento com a família. Mas é um estágio da vida com mais oportunidades de  Artha (riqueza), Dharma (retitude), Kama (prazer) e  Moksha (liberação).

2. Educação formal e preparação informal

“Peguei  o básico assistindo as discussões em casa e com pessoas que conheci quando era mais jovem,” explicou um palestrante da NxG na Convenção “nossa mesa de jantar foi uma escola e as pessoas na minha casa tinham ar de mentores. Papai foi meu guru, trazendo à mesa  um monte de valores.”

Outro NxG disse: “ meus modelos foram todos os executivos e nunca considerei outra carreira. Nos últimos anos de minha educação formal, passei bastante tempo na nossa empresa, onde meu pai me iniciou no mundo dos negócios. Aprendi tudo com meu pai, como ele lida com os problemas. Ele até falava das ocasiões em que tomou decisões erradas.”

Um terceiro palestrante, que agora assumiu com muito sucesso o manto de seu pai, disse: “ meu irmão e eu nos imbuímos dos valores familiares durante todas as nossas vidas, na hora do jantar, escutando conversas, participando de várias reuniões familiares, etc...(mas) não recebemos preparação formal antes de entrarmos no negócio da família.”

3. ‘A prática traz a perfeição’ x ‘a prática traz problemas’

A Dra. Annelie Karlsson, Diretora  Executiva do FBN da Suécia, conduziu uma grande quantidade de sessões na Convenção. Ela percebeu que as estruturas familiares na India são mais complexas que as europeias e norte americanas – o que traz desafios adicionais no que diz respeito à sucessão.

Ela diz: “ Quanto mais as famílias na Índia tem que planejar além da terceira geração de proprietários, tanto mais aumenta a complexidade nas sucessões.”  Para ajudar a sobrepor os perigos desta complexidade, pode ser interessante contar com perspectivas externas para o planejamento sucessório.

4. ‘Ficando em família’  x  trazendo profissionais independente’

Este executivo independente não familiar, pode tornar-se o MTA – Conselheiro Mais Confiável. O MTA é uma pessoa que se encaixa na cultura familiar e em quem todos confiam. Ele ou ela devem entender as diferenças entre propriedade e negócio simplesmente, sendo capaz de representar os interesses dos donos. Ou seja, o MTA deve ser um expert em processos leais.  

Ao escolher diretores independentes é importante escolher alguém que coloque suas ideias com verdade e coragem, sempre mantendo a discrição. A Dra. Karlsson completa: “Outras qualidades importantes do diretor independente são: habilidade de ouvir, lealdade à implementação e capacidade de fusão dos pontos de vistas dos outros e pessoais.

A Dra. Karlsson acredita que é uma grande vantagem se esta pessoa independente tiver experiência em empresas familiares. Talvez outros proprietários de empresas familiares possam se tornar diretores independentes em outras empresas familiares. Pessoas nascidas em outros países (expatriados) também pode ser uma boa opção, pois trazem experiência internacional e uma nova visão.  

Ela conclui que, no que tange diretores e conselheiros independentes, as famílias não deveriam pensar em economia: “escolha o melhor”.

Questões para discussão relacionadas a sucessão e governança

Para a família:

       Qual a nossa situação de propriedade atual?

       Que modelo de liderança e governança devemos adotar?

       Queremos ser um time?

       Somos um time excelente?

Para a nova geração:

       Existe compatibilidade entre a carreira que estudei e meu papel de líder?

       Demonstrei minha capacidade vitoriosa  fora da empresa familiar?

       Aceitei trabalhos e projetos cujos resultados podem ser mensurados?

       Tenho consciência das minhas deficiências e necessidades de treinamento?

       Comporto-me de forma a evitar preocupações sobre nepotismo?

Para mais informações:

Sustentabilidade: Cinco níveis de ação ambiental

Dentro do escopo de sustentabilidade, um dos principais palestrantes a se apresentar no Retiro FBN Internacional em Maio de 2013, foi Jim Leape, Diretor Geral do WWF Internacional.

A missão do WWF é construir um futuro, no qual as pessoas vivam em harmonia com a natureza. Jim falou apaixonadamente sobre os cinco níveis com os quais as organizações podem se comprometer quanto a sustentabilidade ambiental; o desafio dos negócios familiares é o de ser ativo em todos os cinco níveis.

Nível  1: Responsabilidade Social Corporativa

o termo “responsabilidade social corporativa”(CSR)  ficou conhecido no final dos anos 60,  início dos 70.  CSR significa engajamento com os stakeholders e com o púbico em geral. Podem ser doações para questões  ambientais, comunidades sustentáveis ou uma ampla gama de boas causas.
O quinto nível engloba a ideia do “diferente”e o estende a um número de indústrias que intercedem em questões ambientais específicas. Aqui falamos em mudanças de mercados e inversões em setores inteiros.

Do ponto de vista da sustentabilidade, a CSR foi criticada por não promover mudanças reais na base das empresas. Assim como os lojistas , que expõem em suas vitrines produtos atrativos, que não representam os produtos efetivamente à venda dentro das lojas;  CSR pode estar “maquiando”produtos em alguns casos.  

Nos últimos anos, nota-se uma tendência nas empresas que reconhecem que , assim como a filantropia está encontrando seu lugar, existe uma necessidade de integrar a sustentabilidade em toda a cadeira operacional e de decisões das empresas.

Nível  2:  Reduzir o desperdício e obter mais  de menos

Neste nível, os aspectos ambientais começam a fazer parte dos objetivos principais das operações no negócio. As empresas não apenas apoiam o trabalho de outros (nível 1) como também  investem na redução do seu uso de recursos não renováveis.

E fácil encontrar  exemplos de negócios familiares tomando ações neste nível. A  cervejaria familiar Adams fundada em 1872, costumava pagar para despejar seu lixo orgânico, mas quando  perceberam  que poderiam converter este lixo em um subproduto valioso, construíram um sistema parecido com um “estômago gigante” que digere o lixo, transformando-o em biogás. Parte deste biogás é usada para abastecer a frota da cervejaria e o excedente é vendido aos fornecedores de energia.

O projeto de redução de lixo foi muito mais complexo do que fazer contribuições filantrópicas para caridade ambiental. Mas o projeto foi um importante marco  em direção à colocar os valores em prática e, de quebra,  melhorar a imagem da empresa  na comunidade e entre  os potenciais candidatos.

Nível 3: Cadeia de suprimentos e terceirização responsável

Neste terceiro nível, as empresas não apenas enxergam ações ambientais  como algo que eles devem apoiar (nível 1) ou fazer ( nível 2) ; mas sim  algo que eles exigem de seus fornecedores. As empresas usam seu poder de compra para encorajar o mercado a comercializar produtos  que harmonizam com a natureza. 

Uma empresa familiar da construção civil faz as seguintes colocações para sua cadeia de suprimentos:

Compras responsáveis incluem a garantia de que os materiais adquiridos são de fontes sustentáveis e que nossos fornecedores e terceiros tem e praticam nossos mesmos valores ambientais.  

Para atingir este objetivo, devemos:

       Melhorar a qualificação de sua cadeia de suprimentos, garantindo que os processos estejam alinhados com os seus.

        Trabalhar ao lado de outras organizações para, juntos, apoiar a cadeia de suprimentos, permitindo o desenvolvimento de seus sistemas e processos ambientais.

       Trabalhar em parceria com organizações ambientais, garantindo a integração das exigências ambientais em todos os negócios.

A empresa familiar de varejo Walmart,  anunciou em 2006 que apensas compraria frutos do mar de fontes certificadas como sustentáveis pelo Conselho de Comissária da Marinha. A empresa agora exige que todos seus fornecedores apresentem um plano de pesca sustentável.

No curto prazo, a Walmart disse que a maioria de seus clientes não ligava se seus frutos do mar eram sustentáveis ou não.  Os clientes querem bom produto a preço competitivo.  Potencialmente a Walmart viu-se pagando mais caro pelo peixe, sem gerar valor extra aos olhos do consumidor. 

Mas, a longo prazo a Walmart se beneficia da aquisição responsável. A depredação dos estoques globais de peixes significou que,  no anos anteriores a 2006, os compradores estavam tendo graves problemas em conseguir  peixes. Podiam observar que se tornaria cada vez mais difícil e que algo deveria ser feito. A decisão tomada em 2006 encorajou (ou forçou) os fornecedores a buscar alternativas que, em última instância, beneficiam todos – inclusive Walmart, consumidores, fornecedores e claro, os peixes e as futuras gerações.

Para mais informações sobre como você pode ter e apreciar frutos do mar sustentáveis, acesse: http://wwf.panda.org/what_we_do/how_we_work/conservation/marine/sustainable_fishing/ sustainable_seafood/seafood_guides/

Nível 4:  cadeia de valor na indústria

O quarto nível vai além do “mais de menos” (nível 2) e “mais dos outros” (nível 3) . Não se trata de “mais”, mas de “diferente”.

Por exemplo, ao longo de décadas os fabricantes de detergentes conseguiram grandes avanços na redução de seus detritos (nível 2) e criaram uma cadeia de suprimentos responsável (nível 3). Isto com certeza foi de grande ajuda. Mas, na realidade, o maior impacto ambiental não está no uso do detergente , mas sim na energia usada para aquecer a água de lavagem, normalmente de 30-40°C para 90°C –para produtos brancos.

Estima-se que se metade dos americanos mudar para lavagem a frio , podemos reduzir a emissão de dióxidos de carbono em 11 milhões de toneladas por ano.  No melhor dos casos todos no mundo vão lavar com água fria, as roupas vão ficar igualmente limpas e o impacto negativo no meio ambiente seria drasticamente reduzido.

As questões pertinentes ao nível 4 seriam: ‘ Podemos produzir um detergente em pó que aja igualmente bem em água fria? Podemos repensar todo o processo de lavagem de roupa das pessoas?’

Alguns fabricantes de detergentes começaram a se fazer as mesmas perguntas e a desenvolver novos produtos. Apenas deixando claro, pode ser arriscado para qualquer negócio ser o primeiro a tentar mudanças nos hábitos dos consumidores. Se as pessoas estão acostumadas a lavar em água quente, vai dar trabalho convencê-los a mudar para água fria. Se já é difícil vender ao consumidor o que ele já quer, imagina o que ele não quer.

Um dos motivos pelo qual as empresas familiares se destacam nas iniciativas do nível 4 é o fato das mesmas serem muitas vezes guiadas pelos seus valores e não apenas pelo lucro. Os proprietários de empresas familiares podem tomar iniciativas porque são corretas à longo prazo – sem medo de que acionistas apressadinhos saiam  vendendo suas ações por não ter seu lucro trimestral maximizado.

Nível 5: cadeia de valor multi- indústria

Voltemos ao exemplo do detergente em pó.  Supondo que um fabricante decida não apenas produzir um detergente para usar em água fria (nível 4), mas convencer a associação de comerciantes de detergente a estabelecer um novo código de conduta. Este código deve conter o comprometimento de que todos  os detergentes devem ser para uso em água fria.

Indo além, os produtores ainda podem dialogar com seus players produtores de vestimentas. Talvez estes possam criar um código, garantindo a fabricação de roupas laváveis a frio.

Talvez possam convencer também os lojistas. Quem diz um dia, assim como fez a Walmart, as lojas apenas comercializem roupas também laváveis em água fria.

Estas são ações do nível 5. Com fabricantes de detergente, fornecedores de vestuário e lojistas trabalhando juntos, o mercado pode sim “inverter”- eventualmente. Claro o progresso é lento e pode parecer frustrante, mas será mais rápido se todos fizerem sua parte e ajudarem a pressionar. Nas palavras de Jim Leape do WWF: “ Precisa-se de muitos vetores para uma mudança”. E isto se aplica a todos os setores.

Questões para os negócios familiares

       Mesmo sua empresa familiar sendo relativamente pequena, como pode participar na criação de uma massa crítica para um abastecimento responsável e as necessárias transformações na indústria e nos mercados?

       Quais características de nosso negócio familiar nos colocam em situação especial  para envolvermos nos diferentes níveis de engajamento ambiental? (Planejamento a longo prazo, agilidade na tomada de decisões, valores sustentáveis, perfil empreendedor).

       Que medidas podemos tomar em cada um dos cinco níveis de ação ambiental?

       Quais características de nosso negócio familiar nos colocam em situação especial  para envolvermos nos diferentes níveis de engajamento ambiental? (Planejamento a longo prazo, agilidade na tomada de decisões, valores sustentáveis, perfil empreendedor).

       Que medidas podemos tomar em cada um dos cinco níveis de ação ambiental? 

Next Generation: Vencendo os conflitos entre gerações

Se você está tentando convencer a  Next Generation- próxima geração- a pensar na possibilidade de fazer carreira no negócio familiar, que tipo de propostas deve fazer?  No Retiro FBN Internacional 2013, Albert Jan Thomassen (FBN Holanda) e Annelie Karlsson (FBN Suécia) expuseram como a efetividade das diversas propostas muda de acordo a cada geração. Suas considerações ajudaram a trazer à tona o que motiva cada geração.

De forma geral, as gerações podem ser divididas em : nascidos entre  1920-1940, 1940-1965 (os assim chamados Babyboomers), 1965-1979, 1980-1991 e 1992-2010.

1.    Geração nascida entre 1920-1940

Esta geração experimentou uma série de traumas na infância e juventude. Por exemplo: uma grave recessão econômica nos anos 1930, a Primeira Guerra Mundial nos anos 40 e o medo de conflito nuclear nos anos 50. De forma geral esta geração agarrou-se fortemente ao conceito material de segurança. São caracterizadas por: trabalho duro, prudência, lealdade à sociedade, estrito código moral e subordinação às leis e regras. No quesito equilíbrio trabalho-vida, claramente se destaca o trabalho.

Principal  insight sobre a geração nascida entre 1920-1940	Proposta para motivá-los a trabalhar no negócio da família
Querem trabalhar onde há garantia de ingresso e segurança material.	“Venha e junte-se ao negócio da família onde seu lugar está seguro. Precisamos de você para ser responsável e contribuir com a equipe.” (Claro que você tem que aceitar qualquer cargo que te for atribuído. A empresa em primeiro lugar, muito à frente de seus interesses pessoais).

A geração nascida entre  1940 e 1965 ;  esta geração é a que está atualmente no poder na maioria dos negócios familiares. Caracterizam-se pelo otimismo, ambição e menor formalidade que a geração anterior. O Presidente Obama, nascido em  1961, fez o famoso discurso ‘Yes we can’ em 2008, grande exemplo deste otimismo.

Principal  insight sobre Babyboomers	Proposta para motivá-los a trabalhar no negócio da família	Proposta para motivá-los a trabalhar no negócio da família
Querem aproveitar ao máximo as oportunidades.	“ Venha e vamos construir um empreendimento familiar fantástico, melhor e maior que qualquer outro.” (em tempo: você terá inúmeras oportunidades de realizar suas ambições pessoais).

Os membros da Geração x, nascidos entre 1965 e 1979, tendem a valorizar os conceitos pós-materialistas  de  liberdade . Estão preocupados em serem coerentes consigo mesmos (autênticos) e trabalhar de forma a poder realizar seu potencial (auto-atualização).  A geração X tende a apoiar a ideia que a felicidade está em viver de acordo à própria natureza e capacidade. Também são mais leais a si mesmos do que à sociedade.

Principal  insight sobre Geração X	Proposta para motivá-los a trabalhar no negócio da família
Querem trabalhar de forma “autentica” e coerente com seu perfil	“ Venha se juntar ao negócio da família, aonde você vai ter liberdade para trabalhar como for melhor para você.” (Não se preocupe, vamos ajustando sua atividade e lugar de forma a atender seu auto-desenvolvimento.

A geração Y teve a sorte de nascer em um período de relativa prosperidade na maior parte do mundo.  Seus pais tiveram oportunidade de paparicá-los, graças a menor pressão de guerras e crises econômicas. No aspecto positivo isto cria jovens confiantes e tolerantes, no negativo a geração Y foi descrita como sendo egocêntrica e até um pouco mimada, acreditando que nasceram para o bom e o melhor.

Principal  insight sobre Geração Y	Proposta para motivá-los a trabalhar no negócio da família
Querem  um trabalho divertido e significativo. Continuarão atuando em diferentes áreas até encontrar algo que os engaje.	“ Venha se divertir no negócio da família. Você estará no centro das coisas e poderá escolher o que gosta.” (em tempo, se você quiser buscar alguma outra atividade fora da empresa, não vamos achar que você está sendo desleal, pelo contrário, vamos ficar felizes que você está  buscando outros desafios em sua jornada.).

A geração Z “nasceu digital”, vem crescendo junto com a tecnologia desde o parto. Isto é uma grande vantagem em relação às gerações anteriores que são “imigrantes digitais”  e que necessitam ficar se readaptando a um mundo novo. As pessoas mais velhas ficam maravilhadas com a capacidade tecnológica das crianças, que parecem conhecer  os aparelhos e aplicativos quase que por instinto.

Principal  insight sobre Geração Z	Proposta para motivá-los a trabalhar no negócio da família
Querem  uma vida rica em experiências em vez de ficar se preocupando em equilibrar a vida laboral com a pessoal. Definitivamente a vida pessoal vem na frente.	“Venha e aproveite a experiência realizadora de trabalhar no negócio da família. Vamos desenvolver nosso sentido de propósito dentro de nosso modelo de negócios e, desta forma, fazer o bem ganhando dinheiro.” Lembre, não queremos apenas motivá-lo a fazer parte do negócio da família, mas sim inspirá-lo)

No Retiro FBN Internacional, os participantes foram estimulados a pensar como estes insights podem beneficiar a comunicação entre gerações.

Margaret Thatcher, ex-primeira ministra da Inglaterra, nasceu em 1925. Ela com certeza falou ao coração de muitos de sua geração quando disse: ”Minhas políticas estão baseadas naquilo que eu e mais um milhão de pessoas aprendemos: um pagamento honesto por dia de trabalho honesto, viver de acordo às condições, poupar para os tempos de vacas magras, pagar as contas em dia, colaborar com a policia.”

2. Babyboomers (nascidos entre 1940-1965)

2.    Geração X (nascidos entre 1965-1979)

David Beckham, astro do futebol, nascido em 1975, é um membro da geração X. Em 2000 decidiu faltar a um treino para cuidar do filho doente – uma decisão que fez todo o sentido para ele, dado  seu papel de pai. Mesmo parecendo traição ao treinador, Sir Alex Ferguson, nascido nos anos 40. Sir Alex expulsou Beckham do Manchester United declarando que Beckham não tinha sido “leal com seus companheiros”.

4. Geração  Y (nascidos entre 1980-1991)

Mark Zuckerberg, fundador do Facebook, nasceu em 1984 ,  é membro da geração Y. Seu desempenho como empreendedor certamente revela autoconfiança e abertura para novas oportunidades. Ao mesmo tempo, sua decisão de deixar a Universidade de Harvard para seguir seu projeto de internet, combina com esta visão egocêntrica. Se o Sir Alex Ferguson fosse pai do Mark, certamente teria usado palavras mais veementes para reprender seu filho por abandonar uma universidade de prestígio para dedicar-se a um “capricho” divertido, altamente arriscado.

5. Geração  Z (nascidos  entre 1992-2010)

Uma “generosidade embutida” é outra característica da geração Z. Eles querem ser bons enquanto gastam. Eles parecem se encantar com esquemas  como, por exemplo,  da IKEA que doa lâmpadas  movidas a energia solar para crianças carentes (para que possam fazer suas lições de casa após  o por do sol.) cada vez que um cliente compra uma de suas lâmpadas solares.

questionário

Seguem 3 perguntas para reflexão:

Como o conhecimento sobre as diferentes gerações afeta a forma de você motivar e inspirar pessoas mais jovens a trabalhar na empresa familiar?

       Quanto você está disposto a aceitar diferenças entre gerações e quanto você tende a educá-la a fazer e pensar do jeito “certo”.

        

       Neste sentido, está certo “aliciar” pessoas que cresceram pensando mais em si mesmos que no dever de servir uma causa maior alheia?