Resumo Summit Rio 2013

 Resumo das Sessões

Esta coleção de resumos aponta as principais idéias dos workshops e palestras que os membros do FBN podem aplicar e reaplicar. Três pontos-chave surgem nos resumos:

1.     Re-empreendedorismo

Re-empreendedorismo traz a idéia de empreendedorismo familiar de uma forma dinâmica: é um processo de melhoria contínua e de renovação na família, no negócio e através de gerações. A visão original dos empresários de empresas familiares serve como fonte de inspiração e é essencial para se reencontrar com o espírito dos fundadores.

2.     Gerenciar a complexidade

O ambiente em que as empresas familiares operam é cada vez mais complexo: é global, rápido, mutável, multicultural e multi-geracional. Saber administrar essa complexidade no negócio é essencial para sobreviver e crescer.

3.     Sobrevivência satisfeita

Apesar das crises, guerras e conflitos familiares, as famílias empresárias têm mostrado capacidade sem precedentes de sobrevivência. Com valores fortes no negócio e na família trazendo união contínua.

No FBNi, estamos cientes de que os resumos só transmitirão parte da experiência  compartilhada no  Seminário.
Estamos ansiosos em recebê-los para o 25o Encontro Internacional do Family Business Network em Dubai nos dias 15-17 outubro de 2014.

Este documento é confidencial e destina-se exclusivamente aos membros do FBN

Plenário

Boas vindas ao Seminário

Thierry Lombard, FBN Internacional

Eduardo Paes, Prefeito do Rio de Janeiro

Quinta-Feira, 10 de outubro

Pontos-chave

·             “No futuro, vamos deixar de distinguir-nos pelo que sabemos, mas sim pelo que
compartilhamos" (Ginny Rometty, CEO da IBM)

Sinopse

Thierry Lombard expressou sua crença de que compartilhar com os outros, dentro de uma atmosfera de confiança e sigilo, é um caminho fundamental para que o FBN seja único, útil e diferente. Cada vez mais, o que nós compartilhamos será um diferencial bem maior do que o que nós sabemos.

Ele também destacou sete pontos fundamentais que caracterizam o nosso lema 'de famílias, para famílias’ das demais associações:

• Através de gerações
• Sem fins lucrativos
• Fórum Internacional
• 25 anos de experiência familiar compartilhada
• Compartilhamento confidencial e aprendizagem ponto-a-ponto
• Pesquisas de valor agregado
• Apoio às empresas sustentáveis ​​às futuras gerações

O prefeito do Rio de Janeiro identificou em seu discurso duas tendências que estão mudando a sociedade. A primeira é a revolução digital que está 'sacudindo o mundo’ e abrindo novas oportunidades de democracia e ação direta. Em segundo lugar é a urbanização global, com uma previsão de que até 2050, 70% da população mundial viverá em cidades.

De acordo com estas tendências, as pessoas estão usando a tecnologia digital para denunciar problemas relacionados à cidade. Isto não significa apenas que os prefeitos são importantes.- É claro! -, Mas que as ações de empresas familiares são vitais. O prefeito incentivou os membros do FBN a considerar como suas empresas podem ajudar a resolver problemas dentro das cidades onde atuam.

Para traçar a importância da participação do setor privado na criação de um futuro sustentável, o prefeito mencionou os grandes projetos de infra-estrutura para os Jogos Olímpicos no Rio de Janeiro. Muitas delas são parcerias público-privadas que utilizam conhecimentos no setor privado para atingir as metas do governo.

O prefeito concluiu reconhecendo as significativas desigualdades sociais entre ricos e pobres que são evidentes no Rio de Janeiro. Mas, disse também que a cidade está avançando e é devido à participação ativa do setor privado e das empresas como aquelas associadas ao FBN.

Globalização – O Próximo Desafio Professor Pankaj Ghemawat

Quinta-feira, 10 de outubro

Pontos-chave

·             Não presuma que um passo impensado para a globalização será rentável/lucrativo para o seu negócio. Preste muita atenção nos benefícios, custos e também nas possíveis armadilhas.

·           Não basta simplesmente replicar um modelo pré-existente em outro país. Ao invés disso, veja como sua empresa familiar pode se adaptar, ou explorar as diferenças locais (elas ainda são importantes!).

·           Não persiga um mercado apenas por seu número de consumidores- considere selecionar aqueles onde terá uma maior vantagem competitiva.

Sinopse

Algumas pessoas simplesmente aceitam que o “mundo tornou-se plano”, no sentido de que as empresas não enfrentam mais barreiras significativas de localização, distância ou língua. Mas é verdade que aqueles que são cautelosos e seletivos em relação à globalização são dinossauros que em breve estarão extintos?

Na verdade, os dados apontam que o mundo ainda está longe de 'ser plano' e que as diferenças regionais ainda têm grande importância. Várias pesquisas apontam que as pessoas superestimam o nível de globalização. Por exemplo: o percentual de chamadas telefônicas internacionais não é de 20-30% (como muitas pessoas pensam), mas, na verdade, menos de 5%.

Considere o exemplo de uma empresa familiar conhecida que tenha se tornado global. A Tata teve alguns grandes vencedores (Land Rover e Jaguar), mas também alguns grandes perdedores (Tata Steel e Corus). A Tata Consultancy Services é um sucesso mundial, mas a principal razão é a diferença salarial entre os desenvolvedores de software indianos e os do Ocidente – esta diferença parece refutar a idéia de um mundo plano.

Quando se trata de "globalização pensada" ao contrário de “impensada”, as empresas familiares têm uma vantagem porque a sua tendência para pensar em longo prazo lhes permite manter os seus esforços, apesar de sucessos de rentabilidade em curto prazo..

Perguntas para as partes interessadas de empresas familiares

• Que medidas foram tomadas para evitar o erro comum de expandir para novos países sem realmente compreende-los o suficiente?

• Estamos transferindo gerentes entre os países para que haja uma circulação de talento?

• Foi nomeado um campeão na categoria ‘globalização pensada’ que contrairá a idéia de ‘globalização impensada’?

O que vem por aí?

Grupo Mashreq, Emirados Árabes: H.E. Abdul Aziz Al Ghurair

Grupo Votorantim, Brasil: Regina H. Scripilliti Velloso Vox Capital, Brasil: Antonio Ermíro de Moraes Neto Heraeus Holding GmbH, Alemanha: Jürgen Heraeus Herrenknecht AG, Alemanha: Birgit Heraeus

Quinta-feira, 10 de outubro

Pontos-chave

• Uma família doente não consegue sustentar um negócio saudável. Portanto, maximize a energia do negócio familiar com uma gestão proativa da família e com a abertura de Conselhos para os não-executivos independentes.

• Especificamente, as famílias poderiam contratar um gerente familiar, responsável pela organização de eventos familiares, garantindo a transferência de conhecimento para a Futura Geração, planejando carreiras de executivos familiares e promovendo assim a harmonia geral.

• Além disso, as famílias poderiam rever o percentual de diretores não-familiares no conselho. Uma família compartilhou sua experiência de ter recentemente reduzido a proporção de membros da família de 100 % para 50% no conselho.

                                                                                                                                         

Sinopse

As famílias podem desempenhar um papel no re-empreendedorismo, garantindo que a Futura Geração compreenda os valores empresariais dos fundadores. Por exemplo, toda a família Velloso conhece bem o ditado do fundador: 'Se quer crescer, não deixe o sol te pegar na cama’. As famílias também podem constituir fundos para ajudar a Futura Geração a iniciar novos negócios e se acostumar a trabalharem juntos.

Para grandes famílias, a questão está nos critérios pelos quais os membros da família podem entrar no negócio da família. A experiência mostra que permitir / incentivar todos os membros da família a se juntar pode trazer grandes problemas. Por exemplo, o Grupo Mashreq agora exige que qualquer membro da família tenha um diploma e pelo menos três anos de experiência de trabalho externo antes de iniciarem no negócio da família. A Heraeus GmbH vai mais longe, tem apenas uma pessoa da família autorizada a trabalhar no negócio da família .

Um grande desafio é como lidar com membros que não estão mais funcionando efetivamente no negócio. Uma abordagem é dizer: “Notamos que você não está cumprindo com suas obrigações, e estamos preocupados que isso seja um sinal de que você não está feliz no seu trabalho. Nós nos preocupamos com você e vamos te oferecer um tempo de folga remunerado para ajuda profissional e apoio para exercer algo fora do negócio da família que possa fazê-lo mais feliz. Esta abordagem tem um bom histórico de sucesso. Porém, se isto falhar, pode ser possível demitir a pessoa - mas se for um membro com grande participação isto não será possível. A solução drástica é dividir os ativos da empresa. A palavra alemã para isso é 'Realteilung’ (literalmente: divisão da propriedade).

IMD – Lombard Odier Prêmio Global para Empresas Familiares

J.  M. Huber Corporation: a família de soluções

Quinta-feira, 10 de outubro

Pontos-chave

• A JM Huber Corporation é a vencedora do prestigiado IMD 2013 - Lombard Odier Prêmio Global para Empresas Familiares.

• O prêmio é baseado na excelência das áreas de valores da família, empresariais e de sucessão. Para ser considerada, a empresa deve ter sido gerida por pelo menos 03 gerações e ter um faturamento anual de pelo menos US $ 500 milhões.

Sinopse

A JM Huber Corporation, fundada em 1883, é uma das maiores e mais antigas empresas privadas dos EUA. O lema da empresa é “fornecer soluções”. Empresas pertencentes ao conglomerado possuem posições de liderança nos mercados de hidrocolóides, especialidades químicas, minerais e madeiras de engenharia. A receita em 2012 foi de US $ 1, 684 milhões.

A missão da família Huber é “honrar nossa herança e cultivar o nosso futuro, promover o crescimento individual, a construção de empreendimentos de sucesso e causar um impacto positivo no mundo". A família tem princípios claros que servem como uma força unificadora e guia para a conduta:

Unidade – estar aberto, participativo, conectado e construtivo.

Integridade – ser honesto, respeitoso, confiante e confiável.

Responsabilidade – estar informado e envolvido, agir com cautela.

Comprometimento– trabalhar bastante, com realismo e flexibilidade.

Thierry Lombard, presidente do FBN Internacional, chamou atenção especialmente para a qualidade do diálogo no seio da família - inclusive com a sexta geração. Ele disse: "Este compromisso com a Futura Geração é algo que FBN Internacional valoriza muito”.

O Conselho de Família Huber nutre relações entre os membros distantes e serve como um veículo para discutir questões importantes dentro da família. Além disso, o Family Office- Huber Services Corporation ajuda a gerenciar comunicações familiares, as relações dos acionistas e a administração da governança familiar.

A educação é outro aspecto central para a família Huber. Já em 1983, a família apresentou um “Programa de Formação de Diretor Familiar” e, em 1985, estabeleceu a "Universidade Huber”. Algumas das sessões da universidade incluem atividades para os membros mais jovens da família, a partir de nove anos de idade para estimular o interesse em temas gerais de negócios e nos negócios da família.

Como o FBN irá inspirar empresas familiares nos próximos 25 anos

FBN Internacional, Alexis du Roy de Blicquy

Sexta-feira, 11 de outubro

Pontos-chave

 

•O FBN se aproxima de seu 25 º aniversário, celebrando um passado orgulhoso e um futuro sustentável.

• Nossos três pilares são uma forte federação global, aprendizagem ponto-a-ponto e liderança consciente.

• Para transformar nossos sonhos em realidade, FBN depende de membros para sustentar uma organização realmente ‘nossa’ que é verdadeiramente ‘de famílias, para famílias’.

Sinopse

A visão do FBN Internacional é ser A rede global de empresas familiares, promovendo o sucesso e a sustentabilidade de famílias no mundo dos negócios. Juntamente com associações nacionais o FBN Internacional conecta, apóia e presta serviços para empresas familiares e paras as gerações vindouras.

A Promessa de Sustentabilidade FBN inclui o compromisso de:

Criar postos de trabalho e culturas de trabalho onde o nosso pessoal floresça

Procurar reduzir o impacto ambiental e proteger o meio ambiente

Contribuir positivamente para nossas comunidades, como cidadãos globais responsáveis.

Passar nossos valores e aspirações de longo prazo para as futuras gerações.

O nosso 25 º aniversário em 2014 será marcado por um evento brilhante no icônico Palácio de Versalhes, no dia 13 de junho. O palestrante principal será Al Gore que partilhará a sua visão sobre a forma de enfrentar os desafios do planeta e construir um futuro melhor. Haverá também visitas a empresas familiares no setor de bens de luxo que passaram o seu "savoir faire" através de gerações.

Um dos nossos três pilares é "liderança consciente”. Como parte deste, Egon Zehnder foi nomeado no Seminário como Parceiro Global de Talento do FBN Internacional , com o objetivo de apoiar as famílias na difícil tarefa de recrutamento e seleção de executivos não-familiares .

O principal evento do próximo ano será o nosso Encontro Internacional em Dubai nos dia 15-17 de outubro, que promete ser um evento fantástico em um local inesquecível.

Perguntas para as partes interessadas de empresas familiares

• Como você pode se envolver no compartilhamento e aprendizagem para que o FBN continue conhecido por sua autenticidade, ambiente de intimidade e de confiança?

FBN-Next Generation Award 2013:

O que vem aí para a Futura Geração?

PreciBake LLC, EUA: Laura Horstmann e Ingo Wersborg

Vox Capital, Brasil: Antonio Ermírio de Moraes Neto

Luqa Pharmaceuticals, China: Hugo Peris

Sexta-Feira, 11 de outubro

Pontos-chave

• As vencedoras do Next Generation Award são a PreciBake e a Vox Capital.

A Luqa Pharmaceuticals recebeu uma Menção de honra.

• A PreciBake é uma colaboração entre duas pessoas de diferentes famílias européias que se conheceram através do FBN. Eles criaram o seu negócio em Nova York.

• A Vox Capital baseia-se nos princípios do empreendedorismo social. A questão não é o quão rápido a empresa pode faturar U$ 1 milhão, mas com que velocidade pode tocar 1 milhão de vidas.

Sinopse

A PreciBake é um empreendimento empresarial que está firmemente construída sobre o patrimônio das empresas familiares dos fundadores . A herança de Laura Horstmann é de máquinas para cozinhar enquanto a herança de Ingo Wersborg é de máquinas de fabricação de alta tecnologia - e seu novo empreendimento é um sistema virtual que oferece a inteligência artificial necessária para programar fornos a "aprender" a arte individual de padeiros artesanais. Laura comentou sobre o valor de obter experiência fora do negócio da família em outro país. Se ela consegue em Nova York, ela sabe que consegue em qualquer lugar!

A Vox Capital tem como objetivo dar voz (vox = "voz" em latim) para o valor da solidariedade humana, que está firmemente integrada na cultura da família Moraes. Antonio quer ser líder em investimento de impacto, focado nos retornos em termos de impacto social e resultados financeiros. Os critérios de investimento da Vox Capital incluem especificamente métricas em torno dos impactos sociais quantitativos e qualitativos do investimento proposto - por exemplo, em termos de melhoria da saúde, educação, habitação e emprego - particularmente para os mais pobres na sociedade.

A Luqa Pharmaceuticals visa preencher a lacuna entre desejo crescente da China por produtos de saúde e por terapias ocidentais. O novo empreendimento de Hugo Peris vai licenciar alguns produtos da indústria farmacêutica de sua família na Espanha, bem como de outras empresas. O empreendimento é, portanto, bom para a empresa familiar (porque abre um novo mercado), bom para a família (que descobrirá novas culturas) e boa para o próprio Hugo (que está expandindo sua experiência de vida e crescendo profissionalmente). É importante ressaltar que a empresa também é boa para a sociedade na medida em que atende às necessidades não satisfeitas de classe média crescente da China e ajudando a criar postos de trabalho.

No final da sessão, os membros da Futura Geração foram desafiados: "o que vem aí para você?" Se você quer provar a si mesmo e criar um empreendimento empresarial emocionante, então participe e candidate-se para o FBN Next Generation Award 2014!

Gerenciamento Sustentável

Grupo Camargo Corrêa, Brasil

Rosana Camargo de Arruda Botelho (2ª geração) Renata de Camargo Nascimento (2ª geração)

Carla Duprat (não-familiar)

Sexta-Feira, 11 de outubro

Pontos-chave

• O Grupo Camargo Corrêa tem um senso de responsabilidade que levou ao entendimento de que gerar riqueza e apoiar o crescimento nacional não é o suficiente. A importância da sustentabilidade também é incorporada na sua percepção do futuro.

• A sustentabilidade pode ser dividida em quatro dimensões: meio ambiente, patrimônio, negócio e comunidade.

• As empresas familiares têm uma capacidade única de dominar essas quatro dimensões. Elas podem, portanto, servir de inspiração para todos os outros setores em termos de como adotar uma abordagem administrativa.

Sinopse

O fundador do Grupo Camargo Corrêa é um homem trabalhador que sempre quis fazer um bom trabalho e enfatizar valor da "responsabilidade". E com isso, os proprietários da segunda geração pretendem fazer o seu dever e gerenciar os recursos para ajudar a mudar o mundo.

                       

Em 2000, os acionistas da família incluíram a sustentabilidade na definição estratégica da empresa. Essa clareza ajudou concentrar as energias e o quesito sustentabilidade tornou-se uma co-criação entre acionistas e executivos.

Durante a sessão o Gerente de Sustentabilidade do Grupo delineou iniciativas em áreas do desenvolvimento da comunidade, nas mudanças climáticas e na gestão da água.

Para motivar os funcionários, a redução de custos é avaliada para que todos no grupo vejam que a sustentabilidade é boa também para a empresa. Fundamentalmente, 10 por cento do bônus executivo é afetado para atender as metas de sustentabilidade. Um ponto prático: não trace objetivos muito fáceis e nem muito irrealistas, pois estes são pouco motivadores.

O Grupo também está cooperando com outras empresas no Brasil para conseguir um impacto maior. Há um desejo de co-criar soluções com os parceiros do setor privado e do governo. Iniciativas estão previstas para alinhar com a política do estado a nível local e nacional.

Os membros da Futura Geração estão se interessando em trabalhar nas questões de sustentabilidade do Grupo. Isso lhes dá um grande senso de propósito e os tornam guardiões do ideal da família de "responsabilidade" – sustentável agora e no futuro.

 

 

 

Um grande homem e sua música: Uma história de reinvenção através da adversidade

Maestro João Carlos Martins

Sexta-feira, 11 de outubro

Sinopse

João Carlos Martins desfrutava de sua brilhante carreira como pianista de concerto, com apresentações em locais de prestígio, tais como o Carnegie Hall (com 2800 lugares), em Nova York, quando o desastre aconteceu. Uma lesão esportiva danificou um dos nervos de sua mão direita e com apenas 28 anos teve que aceitar que havia perdido a capacidade de tocar perfeitamente – mesmo que em seu emocional ainda desejava tocar.

Ele vendeu todos seus pianos e se reinventou, tornou-se empresário de boxe. Enquanto assistia aos lutadores, inspirou-se pela forma de como continuavam lutando apesar das adversidades e de tomar golpes duros. Ele pensou consigo mesmo: "Eu sou um covarde, desisti muito fácil e hoje em dia não dou mais o melhor de mim”.

Assim, ele comprou gradativamente seus pianos de volta e voltou a praticar. Ele descobriu que, ao adaptar seu estilo de tocar ainda conseguia produzir músicas hipnotizantes. Depois de cinco anos, ele chamou o seu ex-agente, e sugeriu um retorno. Com sentimentos de medo e esperança, Carnegie Hall foi novamente reservado.

No dia do seu retorno ele pegou um táxi para o Carnegie Hall. O trânsito estava muito pior do que o habitual e o taxista comentou: “Eu não tenho idéia de quem está tocando hoje à noite, mas o lugar está lotado!”. Aquela foi a melhor noite da vida de Martins, o público de Nova York recebeu-o de volta com ovação após ovação.

Martins assinou um contrato com uma gravadora para tocar todas as obras de JS Bach. Mas enquanto estava trabalhando nisso, outro desastre aconteceu. Ladrões o assaltaram por causa de sua carteira e bateram na sua cabeça com uma barra de ferro. O dano cerebral afetou sua capacidade de tocar e obrigou-o a parar novamente.

Uma noite, sonhou que se tornava maestro. Assim, com 64 anos fez sua primeira orquestra. Seu talento musical lhe permitiu progredir rapidamente – trilhando outra carreira.

Hoje em dia, além de realizar as maiores orquestras, ele ajuda outros que estão lutando contra a adversidade - os pobres do Brasil que vivem em favelas. Através de uma Fundação, Martins pretende criar mil orquestras nas favelas brasileiras.

Martins disse aos membros da FBN: "Antes de tudo, eu amo a vida!" Ele, então, mostrou o seu amor pela vida e pela música ao tocar maravilhosamente uma peça de música emocionante, com os poucos dedos que ainda obedecem às ordens de seu cérebro. E, como tanta outras vezes foi aplaudido e ovacionado.

       Workshops

O negócio multi-geracional baseado no empreendedorismo

Abdon Mills, Suécia

Rolf Abdon (1ª geração)

Caroline Abdon (2ª geração)

Sexta-feira, 11 de outubro

Pontos-chave

 

• Um negócio empreendedor pode sustentar os mesmos valores por diversas gerações -, mas quase todo o resto pode mudar.

• A armadilha pode ser que a Futura Geração estanque com o sucesso do passado. É importante que eles sintam-se livres para mudar a empresa e tomar novas direções.

• Uma maneira de reforçar a coesão inter-geracional é investir como um grupo familiar no mercado de ações. Quando assumirem riscos juntos, não há alternativa a não ser conhecer os valores uns dos outros e comunicar-se.

Sinopse

Rolf Abdon fundou a Abdon Mills com seu irmão, mas ele sempre diz que se sente como um líder da segunda geração, porque aprendeu muito com seu pai. Seu pai, que era executivo de uma usina, compartilhava todo seu conhecimento sobre negócios com seus filhos. Esse conhecimento, juntamente com os valores de seu pai, tornou-se a base para Rolf e seu irmão começarem seu próprio empreendimento empresarial.

Atualmente, os valores de Rolf têm ajudado seus filhos em seus empreendimentos. Um desses valores é a importância de alcançar um impacto positivo na sociedade. Outro valor fundamental é a importância do lucro, Rolf aponta que não ter lucros significa que não há sobrevivência e, portanto, nenhum impacto.

Caroline Abdon, uma das quatro filhas de Rolf, é um ex-vencedora do Prêmio Jovem Empreendedor- NxG. Sua empresa está ligada ao setor de descartáveis e assim, ao que parece à primeira vista, não esta relacionada com usinas. Mas, assim como seus pais, ela pretende causar um impacto positivo na sociedade e trazer lucro ao mesmo tempo.

Ao pensar sobre o futuro multi-geracional da Abdon Mills, está claro para Rolf que ela pode continuar a ser uma empresa familiar, mesmo que suas filhas não trabalhem lá diretamente. Os membros da Futura Geração podem assim se concentrar em serem proprietários maravilhosos - eles não precisam sentir que também têm que ser maravilhosos gerentes de usinas.

Pergunta para as partes interessadas de empresas familiares

• Em que medida a sua família, como a de Abdons, está comprometida em buscar oportunidades de negócios que favorecem mudanças sociais desejadas?

Ser bem sucedido fora do negócio da família

Instituto Alana, Brasil

Ana Lúcia Villela, fundadora (3ª geração da Itaú Holdings)

Sexta-feira, 11 de outubro

Pontos-chave

• Fortes valores familiares podem, e devem ser expressados não só através do negócio da família, mas também através de iniciativas na comunidade.

• Quando a Futura Geração se envolve em tais iniciativas, aprendem lições importantes sobre a 'escola da vida ' que pode torná-los mais eficazes na sustentação dos negócios da família.

Sinopse

"A vontade de fazer mudanças está impressa no DNA da nossa família", disse Ana Lúcia Villela, cujo avô era um dos empresários mais bem sucedidos do Brasil. Muitos membros da família estão envolvidos em iniciativas educacionais, sistemas de voluntariado e também na política.

A família possuía algumas terras no Brasil, que haviam sido ocupadas por cerca de 30.000 pessoas que viviam em condições de subsistência. Com seus 20 anos, Ana Lúcia começou a organizar projetos comunitários para ajudar estas pessoas e "fazer mudanças”, sem dizer nada sobre a questão da propriedade.

No começo Ana Lúcia estava focada na saúde e na educação. Mas com o passar do tempo, ela ficou ciente de outras necessidades e decidiu enfrentá-las também. Ela percebeu como as crianças nas favelas assistiam TV durante horas a fio, tornando-se alvos fáceis para publicidade. Tornavam-se obcecadas pelos bens de consumo que os pais não podiam comprar, trazendo muitos conflitos nos relacionamentos. Ana Lúcia começou uma iniciativa para combater a publicidade agressiva dirigida às crianças e isso já levou a vitórias significativas com leis mais rígidas.

Ana Lúcia também se frustrou com os restaurantes que servem porções desnecessariamente grandes, enquanto as pessoas pobres quase não têm o que comer. Ela é campeã da iniciativa ‘Satisfeito’ que permite às pessoas pedirem porções menores em restaurantes. Os restaurantes economizam dinheiro e, com a economia, fazem doações para alimentar as pessoas famintas.

Ana Lúcia não trabalha no negócio da família, mas ela participa do Family Office, que ajudou a desenvolver. Suas iniciativas sociais foram muito mais eficazes no seu papel na família- Seu trabalho comunitário tem sido sua "escola da vida" onde ela aprendeu todas as suas lições mais valiosas.

Perguntas para as partes interessadas de empresas familiares

• A busca por valores familiares fora do negócio da família ajuda a Futura Geração a se tornarem proprietários melhores? Poderia ser feito mais para ajudá-los a aprender com "escola da vida"?

• Até que ponto a sua família incentiva e comemora o envolvimento em iniciativas comunitárias que expressam seus valores familiares?

Transformando um século de empresa familiar em um empreendimento familiar

  Clemens Family Corporation, EUA

Philip Clemens (3ª Geração)

Quinta-feira, 10 de outubro

Pontos-chave

 

• É importante decidir se a sua abordagem ‘prioriza a família’ ou ‘prioriza o negócio’. Neste último caso deve haver uma mensagem clara para os membros da família que trabalham na empresa: "priorizar competência acima do nome!”.

• O destino de sua empresa é determinado pela direção real que está indo e não pela intenção de seus líderes. Então veja além das palavras e tome atitudes. Se a família diz que acredita na meritocracia, colocá-la em prática é realmente uma boa estratégia de RH?

• As missões da família empresária podem ser baseadas no por que elas estão no negócio ao invés de o que eles vão conseguir em termos de liderança, inovação e etc.

Sinopse

Costuma-se dizer que o principal objetivo das famílias é a harmonia, enquanto o objetivo da empresa é a aquisição de lucros sustentáveis ​​- por isso parece haver um paradoxo no conceito de empresa familiar. Líderes de família enfrentam uma questão básica de 'priorizar a família' ou 'priorizar o negócio’.

"Família em primeiro lugar" - por exemplo, pode significar empregar membros da família, mesmo que estes não sejam os mais qualificados para os postos de trabalho.

“Negócio em primeiro lugar” - por exemplo, ser muito rigoroso e fazer o melhor para a empresa, garantindo assim cargos para os empregados qualificados sejam eles familiares ou não.

Quando uma decisão é feita priorizando o negócio, é mais fácil priorizar a competência acima de nomes- mas é difícil mudar a direção. É vital seguir tomando atitudes. Como Andy Stanley, autor de ‘O Princípio do Caminho', diz: ' direção e não a intenção é o que determina o destino’.

Uma maneira de manter o foco correto é que o Conselho Consultivo dos proprietários negocie as expectativas para o próximo ano com o Conselho Administrativo, que se alia com a Administração. Quando as expectativas são claras e bem-sucedidas, a confiança cresce a cada dia no "triângulo"- Proprietários, Conselho Administrativo e Administração.

Algumas empresas se inspiram no "porque" eles estão no negócio (por exemplo, para viver crenças religiosas no mundo de hoje), em vez de “o que” eles vão conseguir. Estes 'porquês’ dessas empresas são muito diferentes, porque, para eles, o lucro é apenas um subproduto. Vale a pena fazer grandes esforços para garantir que os proprietários da família tenham uma visão unificada do "porquê". Afinal, como diz a Bíblia, a “casa dividida contra si mesma não subsistirá".

Promovendo o empreendedorismo social na empresa familiar

Cox Industries, EUA

Matthew Yaun 

Sexta-feira, 11 de outubro

Pontos-chave

• Quando os valores estão profundamente enraizados no negócio da família, iniciativas sociais podem começar em qualquer nível da empresa - e ser conduzidas tanto pelos funcionários quanto pelos proprietários.

• Ao envolver fornecedores em iniciativas sociais, as relações ficam mais sólidas.

Isso aumenta a confiança e a rapidez no trabalho em conjunto.

• O empreendedorismo social não beneficia só as comunidades locais, mas também atrai funcionários de alto calibre da 'Geração Y' que buscam significado em seu trabalho.

Sinopse

Um dos principais valores da Cox Industries é ser uma boa cidadã corporativa, apoiando a população local e a nação. A devoção a comunidade e o auto-aperfeiçoamento são valores que estão profundamente enraizados na cultura desta empresa familiar.

Em 1986, os funcionários decidiram por iniciativa própria, criar um fundo de apoio ao ensino superior dos filhos uns dos outros. Alguns funcionários contribuíam mesmo não tendo filhos. A família de Cox abraçou essa idéia generosa e desenvolveu o Fundo para Bolsas Escolares Cox. O Fundo já distribuiu mais de meio milhão de dólares e para os beneficiários também são oferecidas oportunidades de estágio na empresa para que eles possam adquirir experiência de trabalho.

A Cox Industries tem se esforçado para motivar também seus fornecedores e causar mais impacto nas comunidades. Por exemplo, ao trabalhar em conjunto com seus fornecedores que trabalharão com seus fornecedores e assim por diante, têm construído e mobiliado casas para famílias carentes, como parte do "Habitat for Humanity". Esse trabalho trouxe uma melhoria significativa nas relações de trabalho em toda a cadeia de fornecimento. As pessoas conhecem melhor umas as outras e isso aumenta a eficiência do negócio.

Assim como muitas empresas relativamente sem glamour, a Cox Industries revelou que o recrutamento de jovens da ‘Geração Y’ não é simples. O fato de terem conquistado prêmios de empreendedorismo social - como o Prêmio de Excelência em Responsabilidade Corporativa de Carolina do Sul- é um trunfo valioso.

Pergunta para as partes interessadas de empresas familiares

• Ao estimular a participação em iniciativas sociais, poderia a sua empresa simultaneamente ganhar força e atrair mais atenção da ‘Geração Y’?

Fomentar o empreendedorismo no portfólio das empresas

  familiares

 

Empresas Artecola, Brasil: Eduardo e Simone Kunst

Indústria Angelantoni, Itália: Gianluigi e Federica Angelantoni

Quinta-feira, 10 de outubro

Pontos-chave

• A motivação mais importante para fomentar o empreendedorismo no portfólio é a diversificação do risco. Ele serve de veículo para o desenvolvimento da próxima geração.

• Ao adquirir uma empresa pelo seu portfólio, deve-se adotar a mentalidade de que "estamos adquirindo parceiros e vamos aprender juntos" e não "devem fazer exatamente o que mandamos”.

Sinopse

Em termos gerais, existem três opções estratégicas para o crescimento de empresas familiares:     1) permanecer dentro de um determinado nicho desfrutando de uma clara vantagem competitiva,    2) diversificar em setores relacionados através de um portfólio de empresas empreendedoras,        3) investir em diferentes setores, assumindo determinadas características de um investidor de ‘private equity’.

Ambas as famílias nesta oficina estão se concentrando na opção 2. Ao fazer esta opção estratégica, eles sabem o rumo que estão tomando. O filósofo grego Sêneca já dizia: "Quando se navega sem destino, nenhum vento é favorável".

As razões para fazer esta escolha incluíam o desejo de:

a) diversificar o risco - incluindo riscos do setor (excesso de dependência em um único nicho de mercado) e risco geográfico (exposição à incerteza política no país de origem);

b) atender melhor os clientes - desde que a gama de produtos diversificada permita que a empresa familiar seja a única fornecedora;

c) explorar oportunidades – desde que as mudanças nas condições de mercado abram novos nichos, enquanto outros fecham;

d) desenvolver uma cultura de inovação - com foco em produtos de alta tecnologia com maior valor agregado.

Às vezes, novas empresas no portfólio podem ser conduzidas por membros da Futura Geração. Frederica Angelantoni (terceira geração) compartilhou como ela realizou um projeto de pesquisa em um novo nicho de mercado. Ela percebeu que, ao compreender melhor a oportunidade do que qualquer outro membro da família, ela era a pessoa mais indicada a conduzir o negócio.

A Angelantoni dá suma importância para a agilidade na tomada de decisão, a fim de responder rapidamente. Para garantir isso, o controle acionário da empresa familiar concentra-se (51%) em um único ramo da família.

Pergunta para as partes interessadas de empresas familiares

• Dado ao aumento no número de membros da família, quanto crescimento necessitamos da nossa empresa? Será que isso nos conduzirá ao empreendedorismo no portfólio?

   Renovando a governança familiar em momentos cruciais

Grupo Monteiro Aranha, Brasil: Joaquim Pedro Monteiro de Carvalho Collor de Mello (4ª geração)

Antti Ahlström Perilliset, Finlândia: Thomas Ahlström (5ª

geração)

Quinta-feira, 10 de outubro

Pontos-chave

• Não existe 'uma' estrutura de governança perfeita. Por exemplo, se um Conselho de Família não está funcionando corretamente, é bom fechá-lo e re- constituir as estruturas familiares.

• Uma alternativa para um Conselho de Família pode ser um Conselho Fiscal, que coexiste com a Direção e inclui membros eleitos pelos acionistas da família. Ele pode ter responsabilidades jurídicas claras para que não seja ignorado.

• Ao renovar as estruturas de governança familiar, concentre-se em alavancar as capacidades úteis de cada membro da família, ao invés de (inutilmente?) tentar envolver todos os membros em todas as fases do processo.

Sinopse

Em teoria, um Conselho de Família é um fórum para os membros da família discutirem questões gerais do patrimônio e comunicar-se para a Diretoria Executiva da empresa. Um Conselho de Família também pode desempenhar um papel na organização de eventos que promovam a harmonia familiar, como encontros sociais e de formação da Futura Geração. O Conselho de Família pode, portanto, fornecer uma base sólida para uma empresa familiar de longa duração.

Na prática, existe o perigo de que os Conselhos da família tornem-se "sessões de falatório", que levam muito tempo para alcançar muito pouco. O envolvimento altamente vocal de pessoas sem experiência relevante pode desmotivar - e repelir - aquelas pessoas que realmente fazem diferença. Para atenuar esse problema, um pequeno número de pessoas deve assumir a liderança nas propostas de desenvolvimento, e apenas apresentar propostas "maduras" para a família em geral.

Além disso, os Conselhos de Família podem ser vistos como fracos, porque não têm autoridade legal. Isso pode levar ao descontentamento dos membros resultando na divisão de votos nas Assembléias Gerais Ordinárias. Uma forma de amenizar é re- inventar o Conselho de Família como um Conselho Fiscal, que têm claras (embora limitadas) responsabilidades legais e poderes.

A época ideal para se desenvolver, e talvez renovar, o Conselho de Família é antes de qualquer crise. É muito mais fácil construir estruturas de governança, quando os membros da família têm boas relações pessoais, confiam e respeitam uns aos outros. Por outro lado, é muito difícil para os primos distantes participarem na construção das estruturas, principalmente quando são de origens muito diferentes (talvez até países diferentes) e realmente não se conhecem.

No geral, sempre espere o melhor, mas prepare-se para o pior!

Governança Multi-familiar

Grupo Simões, Brasil

Petrônio Pinheiro (2ª geração)

Renato de Paula Simões (2ª geração) Vanessa Simões (3ª geração)

Sexta-feira, 11 de outubro

Pontos-chave

• O Grupo Simões foi formado por três co-fundadores que trabalharam em conjunto por muitos anos de forma produtiva e cujos sucessores continuam a trabalhar juntos.

• O conceito de re-empreendedorismo é uma característica do Grupo com sede no Brasil, com diversificação do setor de refrigerantes para gases industriais, concessionárias de veículos e serviços compartilhados.

• O planejamento da sucessão tem sido uma longa jornada para o Grupo Simões e seu conselho é: “Comece hoje porque você não vai viver para sempre!”

 

Sinopse

Empresas multi- familiares são formadas quando há co-fundadores de famílias diferentes (como neste caso) ou quando duas empresas familiares pré-existentes se combinam (como no caso do Banco do Brasil, Itaú e Unibanco). A falta de laços de sangue entre as famílias pode criar problemas especiais em termos de unidade familiar. Por isso, é ainda mais importante a criação de estruturas eficazes de gestão.

As estruturas de governança das famílias Simões, Pinheiro e Pacífico incluem um Acordo de Acionistas (executado em 2010), um Family Office, um Programa de Treinamento de acionistas e herdeiros (executado por um Gerente de Desenvolvimento Familiar) e um Conselho de Família.

Parte do mandato do Conselho de Família é garantir a "unidade e harmonia" entre os membros das famílias fundadoras. As celebrações são organizadas para o fim do ano financeiro e emitem um boletim periódico chamado “Entre você e eu”.

O mandato do Conselho de Família inclui também agir como guardião do Acordo de Acionistas, monitorar o cumprimento do Código de Conduta e Ética e gerenciar as regras para os membros da família que trabalham no Grupo Simões.

Para gerenciar a complexidade de um negócio multi- familiar, um aprendizado fundamental é que "não se pode fazê-lo sozinho”. A empresa de serviços de consultoria especializada tem sido indispensável.

Outro aprendizado importante é que talvez seja necessário comprar a parte dos membros da família que estão continuamente descontentes com a situação. Se isso for feito de uma forma justa e ordenada, todos sairão felizes.

A aprendizagem final é que a profissionalização, sem diretrizes de governança é incompleta – e o desenvolvimento de tais diretrizes exigirá uma liderança firme e resoluta.

Como criar e guiar famílias empreendedoras

 

IMC Pan Asia Alliance Group, Singapura: Frederick Chavalit Tsao (4ª geração)

SRF Ltda, Índia: Arun Bharat Ram (4ª geração)

Quinta-feira, 10 de outubro

Pontos-chave

• Muitos problemas nas famílias ocorrem quando os cônjuges estão insatisfeitos ou com ciúmes. Assim, inclua-os nas discussões e mostre que sua voz é ouvida.

• Para ajudar a Futura Geração a tomar boas decisões, crie-os desde o nascimento para terem um bom autocontrole e uma auto-estima saudável.

• A escolha do sucessor certo é vital. Atente-se na capacidade da pessoa de aproveitar ao máximo a sabedoria e a energia coletiva.

Sinopse

Arun Bharat Ram teve de suportar duas dolorosas divisões em sua carreira de negócios e na sua família, em 1989 e 1999. Ele percebeu que, se ele e seus dois filhos quisessem manter uma empresa familiar duradoura, precisariam fazer as coisas de forma muito diferente. Eles teriam que se esforçar muito não só na empresa, mas também para a harmonia familiar.

Rompendo com a tradição, para os dois filhos não foram designados departamentos para administrarem. Em vez disso, depois de uma análise aprofundada de suas habilidades e paixões particulares, receberam diferentes funções, cada um de acordo com seu interesse.

Essa divisão foi feita pelos próprios filhos, com seus cônjuges envolvidos nas discussões. Isso significou a participação de todos na decisão. Arun Bharat Ram desempenhou o papel de mediador e conselheiro - mas não de tomador de decisões. Novamente, isso foi uma prática tradicional de decreto patriarcal.

Fred Tsao descreve-se como “administrador” de seu negócio familiar, e não de “líder”. Durante a sessão, ele abordou uma série de questões, incluindo como escolher um novo líder (ou, mais precisamente- administrador). A tradição de escolher o filho mais velho não é necessariamente certa - e foi o que aconteceu no caso dele, que tem um irmão mais velho. É importante que a decisão seja justa em si e para todos.

Perguntas para as partes interessadas de empresas familiares

• Até que ponto você está se esforçando nas relações a fim de promover uma forte colaboração?

Um sistema de governança para a empresa familiar:

A importância do processo

Mills Estruturas e Serviços de Engenharia SA, Brasil

Cristian Nacht (2ª geração)

Francisca, Antonia, Tomas e Pedro Nacht (3ª geração)

Sexta-feira, 11 de outubro

Pontos-chave

• O esforço para se organizar como uma empresa familiar pode ser visto como um "processo" em retrospectiva- Mas, no momento, pode parecer uma coleta de informações e reuniões aleatórias.

• Seja paciente com o aparente caos e continue estudando assuntos de negócios da família, conversando com todos e procurando ajuda externa, quando necessário.

Sinopse

Desde o início de 2000 a família Nacht enfrenta algumas questões difíceis:

1. Queremos ser uma empresa familiar? Seu negócio é relativamente novo, foi fundado em 1952 e originalmente não havia nenhuma intenção de ser uma empresa familiar de longa duração. Na verdade, havia suspeitas de que a família era uma ameaça para o negócio por causa de brigas e nepotismo. Então, quando a terceira geração estava crescendo, foi estimulada a fazer suas próprias atividades, em vez de pensar no negócio. Mas, durante os anos 2000 houve uma mudança de paradigma e a família começou a pensar na empresa como um negócio em potencial.

2. Como seremos proprietários responsáveis​​? Os membros da família decidiram aprender sobre as melhores práticas na empresa da família, por exemplo, participando de eventos do FBN e fazendo cursos universitários. Eles aprenderam a se relacionar uns com os outros e não apenas como membros da família, mas como parceiros de negócios. Isso exigia um maior conhecimento alheio e de si mesmo - isso se transformou em uma grande oportunidade de se tornarem pessoas mais maduras.

3. Qual deve ser o nosso sistema de governança? A família trouxe consultores e desenvolveu uma série de estruturas, incluindo um Conselho de Família e um Conselho de Acionistas. Enquanto a família ainda é pequena, continuará a funcionar de forma robusta enquanto o número de pessoas na família aumenta.

4. Como podemos encaixar a posse responsável em nossas vidas? A terceira geração (G3), reconheceu que precisava abrir espaço em suas vidas para questões patrimoniais. Por exemplo, um membro da G3 desistiu de seu emprego de período integral e tornou-se freelancer para ter mais flexibilidade na sua agenda e participar de reuniões do Conselho de Família e assuntos relacionados.

5. Quais são os temas quentes que devemos negociar? A nova estrutura de governança dá espaço para a família descobrir e resolver temas que podem trazer dificuldades. Ao abordar esses temas, a família pode transformar um negócio bem sucedido no presente em uma herança sustentável no futuro.

Poderosas ferramentas estratégicas para as famílias empreendedoras

 

Productos Familia, Colômbia

Mónica María Gómez Jaramillo (2ª geração)

Sexta-feira, 11 de outubro

Pontos-chave

• As perguntas podem ser uma poderosa ferramenta estratégica. Líderes que fazem as perguntas certas ajudam a capacitar pessoas, orientar mudanças e gerir transições.

• Perguntas lineares definem os problemas (Quem? Onde? Quando?).

 Perguntas circulares esclarecem o contexto (o que está em jogo? Problema de quem?      Quem ganha?).

 Perguntas reflexivas estimulam a auto-observação e hipóteses (E se?).

 Questões estratégicas guiam pensamentos e ações ("Você já pensou em?”).

• Dê aos ouvintes a chance de olhar para dentro e encontrar suas próprias respostas. Esteja atento a sinais faciais que indicam se os ouvintes precisam de mais tempo para refletir.

Sinopse

O foco principal desta sessão foi que os membros do FBN sugerissem perguntas úteis para os líderes de empresas familiares e também para a Futura Geração. Seguem algumas delas:

- Caso você não tivesse uma empresa familiar, como você veria a sua família daqui a 10 anos?

- Quais são as prioridades de cada membro da família (elas estão escritas)?

- Como seria deter 51% de uma empresa versus deter 5,1 % de uma empresa 10 vezes mais valiosa?

- Como vemos o problema nesta família e nós nos vemos como parte do problema?

- Podemos citar as emoções e temores que a empresa familiar desperta em nós?

- Qual o futuro ‘dos sonhos’ e qual o futuro ‘amedrontador’ que você imagina para a sua empresa familiar?

- Você acredita que nós precisamos encontrar maneiras de tirar a emoção das decisões, por exemplo, cada irmão nomear um conselheiro profissional e, em seguida, os conselheiros elaborarem um roteiro para o futuro sem emoção envolvida?

- Já fizemos o suficiente para construir relacionamentos com os cônjuges dos irmãos e primos, pois são muitas vezes vitais, mas invisíveis jogadores no plano emocional?

Alguns pontos práticos:

Não pule direto para questões estratégicas (“Você já pensou em...? Por que você não…?). As pessoas estão mais propensas a se sentir responsáveis por decisões se tiverem processado perguntas lineares, circulares e reflexivas antes das questões estratégicas. É ótimo quando as pessoas se sentem responsáveis pelas decisões - porque não irão culpar outros por decisões que eles mesmos tomaram!

Considere a criação de “ações de aprendizagem" dentro de sua família e dos negócios onde as pessoas questionam sistematicamente uns aos outros, e a si mesmos, sobre assuntos que interessam a eles. A aprendizagem mútua cria um ambiente de aprendizagem e espaço para reflexão.

Desenvolver o espírito Empresarial na Futura Geração

Grupo SOL, Itália

Aldo & Elena Fumagalli Romario (3ª & 4ª geração)

Sexta-feira, 11 de outubro

Pontos-chave

• A geração mais velha não deve forçar a geração mais jovem a entrar na empresa familiar porque é importante que a próxima geração sinta-se satisfeita com suas escolhas de vida.

• Mas, ao mesmo tempo, a geração mais velha deve dizer algo para incentivar a Futura Geração. Em algum momento, é bom perguntar: “Nós acreditamos que você esteja pronto para juntar-se a empresa, e nós gostaríamos de tê-lo conosco, você gostaria ou não?”

Sinopse

Aldo tem incentivado o empreendedorismo em suas quatro filhas desde pequenas, promovendo uma gama de habilidades e traçando seu caráter:

- Trabalho em equipe, através de esportes coletivos como o vôlei;

- Iniciativa, incentivando trabalhos voluntários;

- Curiosidade, pagando para participarem de eventos durante as férias escolares, tais como acampamentos internacionais;

- Gestão de orçamentos, insistindo em planejamentos financeiros para viagens pagas pela família;

- Exposição aos negócios, levando-as ao escritório nas manhãs de sábado e deixá-las fazer as lições de casa lá, enquanto o pai estava trabalhando;

- Consciência cultural, incentivando-as a realizar alguns dos seus estudos em outro país;

- Etiqueta corporativa, envolvendo-as nas reuniões familiares regulares;

- Networking, associando-as em organizações como o FBN.

A filha de Aldo, Elena de 20 anos, desenvolveu uma mentalidade empreendedora. Ela se mudou da Itália para o Brasil para completar os seus estudos, o que consiste em ser curiosa e culturalmente consciente. Exemplos de quando ela tomou esta iniciativa incluem as reuniões extras para a Futura Geração (uma idéia que ela aplicou a partir de um Seminário que participou do FBN). Estas reuniões têm levado a Futura Geração, como um grupo, a analisar e melhorar o website da empresa.

Em resposta a uma pergunta, Aldo concordou que ele poderia ser ainda mais intencional em sua abordagem para promover o empreendedorismo. Por exemplo, ele pode apresentar um programa estruturado para a Futura Geração que cobre formalmente uma série de temas empresariais.

   Perguntas para as partes interessadas de empresas familiares

• Até que ponto você está gerenciando ativamente o aspecto familiar de desenvolvimento de caráter e características empreendedoras em seus filhos e em outros membros da futura geração?

• Em quais redes de networking os membros da Futura Geração estão participando tanto por conta própria quanto em conjunto com a geração mais velha?

Nutrir o empreendedorismo social no coração de uma empresa familiar estabelecida

 

 

Taiko Group, Malásia

Lee Oi Kum (2ª geração)

Albert Koay (não-familiar)

Quinta-feira, 10 de outubro

Pontos-chave

• Os empreendedores sociais podem ser definidos como agentes modificadores que buscam uma missão para criar e sustentar valores sociais, que reconhecem e buscam oportunidades.

           

• Os intra-empreendedores sociais são semelhantes, mas trabalham em uma grande organização e tem uma capacidade de liderar sistemas massivamente complexos para atingir resultados impactantes e em larga escala.

• O empreendedorismo social pode ser uma característica de negócios com fins lucrativos com finalidade social subjacente - não é apenas limitado a organizações sem fins lucrativos.

Sinopse

O Grupo de Taiko tem mais de 40.000 funcionários, a maioria dos quais trabalham em plantações no interior da Malásia. Tradicionalmente, os trabalhadores das plantações não possuem cargos altos e o campo ficou para trás em termos de conexão com a internet e avanço da tecnologia. Os jovens de hoje, a Geração Y, querem acessar o Facebook e as tecnologias online e, portanto, não tem interesse em mudar para plantações e realizar o trabalho duro necessário nos processos de plantio.

A segunda / terceira geração acredita na liderança pela administração. Uma vez que “as pessoas fazem a empresa”, eles querem melhorar as condições de vida de seu povo. Um exemplo de seu empreendedorismo social é o investimento para possibilitar o acesso à internet nas áreas rurais - Até mesmo oferecendo terras para o Governo para possibilitar esse acesso.

Eles também têm investido em outras tecnologias para tornar a vida dos trabalhadores mais fácil, por exemplo, a introdução de scanners que simplificam o sistema de pagamento e permitem que os trabalhadores saibam exatamente quanto irão receber no fim do mês. O objetivo geral é o de atingir a "agricultura de precisão" nos processos de plantação.

Ao mesmo tempo, a empresa está investindo nas comunidades onde vivem os trabalhadores das plantações, construindo instalações e proporcionando oportunidades de lazer e auto- educação. A empresa nunca se esquece de que, através de seus 10.000 funcionários mais de 100 mil pessoas são afetadas com o empreendedorismo social.

O resultado para os trabalhadores é a diminuição do estresse e novas oportunidades para o cumprimento e trabalho satisfeito. As plantações já não parecem pertencer a um setor atrasado - em vez disso, possui cada vez mais acesso à vida moderna.

Resultando também em um aumento da atratividade para potenciais empregados, incluindo a difícil ‘Geração Y’. Atrair as pessoas certas é a base para o sucesso contínuo.

CEO- Sucessão e governança no Grupo WEG

Grupo WEG, Brasil

Décio da Silva (Presidente do Conselho de Administração)

Sexta-feira, 11 de outubro

Pontos-chave

 

• O processo de sucessão do CEO está susceptível a levar pelo menos um ano e pode ser dividido em três fases distintas.

• A etapa final e mais longa é a de otimização de estruturas de governança familiar e do negócio, com base nas características individuais do novo CEO.

• Ao renovar a estrutura de governança, há muitas respostas para a pergunta:

'qual proporção do Conselho de Administração deve pertencer a membros da família?’. Como parte dos esforços para a profissionalização, os líderes da família podem querer seja a minoria.

Sinopse

Dentro do processo de sucessão do CEO, a fase 01 é 'diagnóstico e cenário’. Isso inclui a análise utilizando o modelo de três círculos (propriedade / gestão / família) e três modelos de dimensão (estrutura do proprietário / estrutura do investimento / estrutura da governança). Também precisa haver uma reflexão sobre os possíveis cenários e as implicações para chegar ao CEO 'ideal’. O objetivo é a clareza sobre as competências, qualificações e experiências desejadas.

Fase 2 é 'pesquisa e avaliação do desempenho’. Este é o momento de uma análise profunda de candidatos internos e externos, inclusive com referências. O benchmarking deve ser considerado em torno de diferentes cenários. Esta fase culmina com a decisão da contratação.

Fase 3 é ‘governança e integração’. Isso envolve a divisão detalhada das funções e responsabilidades com base na personalidade da pessoa que foi escolhida, e a otimização de estruturas de governança familiar e empresarial.

É possível que a terceira fase envolva uma re- pensar da composição do Conselho.

Perguntas para as partes interessadas de empresas familiares

1. Deve cada ramo da família nomear um representante no Conselho de Administração que é composto apenas por membros da família (com a exceção de uma cadeira não-familiar do Conselho)?

2. Deve cada membro da família também nomear um conselheiro profissional não-familiar - dobrando o tamanho do conselho?

3. Alternativamente, devem ser nomeados conselheiros não-familiares sem indicações específicas de qualquer um dos membros da família?

4. Deve o número de membros da família ser cortado para apenas 1-3 pessoas , de modo que se tornem uma minoria em comparação com consultores independentes não-familiares ( 4-6 pessoas) ?

   A dinâmica da liderança familiar visível e invisível (Futura Geração)

Grupo RBS, Brasil

Eduardo Sirotsky Melzer; Marina Birmann Sirotsky (3ª geração)

Sexta-feira, 11 de outubro

Pontos-chave

• A crença básica: se você pode ter um negócio de família, então tenha um negócio de família. É recompensador em muitos níveis.

• Torne os bons aspectos do negócio ainda melhor, trabalhando em estruturas e planejamento para o longo prazo, enquanto sobreviver satisfeitamente os desafios do dia-a-dia.

• Esteja aberto para a entrada de especialistas externos, porque eles têm o potencial para agregar bastante valor.

Sinopse

A importância do planejamento sucessório foi designada para o Grupo RBS com a morte súbita e inesperada de seu fundador, Maurício Sirotsky. Houve, por conseguinte, uma sucessão cuidadosamente planejada entre Nelson Sirotsky (segunda geração) e Eduardo Sirotsky Melzer (terceira geração). Parte disso foi um evento comemorativo para todos os interessados​​, onde houve uma passagem de uma geração para a seguinte.

Há um claro entendimento de que deve haver sucessão de liderança tanto na família quanto no negócio. Eduardo está ciente de que seu tempo já está tomado pelas suas responsabilidades empresariais. Ele incentivou sua prima, Marina Birmann Sirotsky, a se tornar Coordenadora do Conselho de Família, que ela trata como um trabalho em tempo integral. Atualmente, existem mais de 65 pessoas da família, e mais de 50 % são da terceira/quarta geração.

Alguns aprendizados acerca de Conselhos de Família:

Comunicação - tente usar todos os métodos disponíveis (boletins, Facebook, Instagram etc).

Comportamentos - incentive as pessoas a sentir orgulho na família e agir em conformidade, de modo que o seu comportamento em todas as esferas traga crédito para os negócios da família.

Abertura para conselhos externos - considere a inclusão de profissionais não-familiares no âmbito do Conselho da Família, eles podem ser emocionalmente neutros e completamente comprometidos.

Empreendedorismo - incentive e celebre iniciativas empresariais entre os membros da Futura Geração, foi ótimo para a família Sirotsky quando Roberto Sirotsky ganhou o Prêmio NxG - FBN em 2009.

Educação - invista no desenvolvimento de talentos e capacidades dos membros da família, por exemplo, através de programas estruturados que cubram temas relacionados ao financiamento e indústrias específicas.

Limites - treine pessoas com a autodisciplina necessária para respeitar os limites e diferenciar entre "momento de festa” e "momento de tomar decisões".

Regras - esteja pronto para desenvolver regras e manter o ritmo com o crescimento da família. Quando a complexidade aumenta, a quantidade de estrutura também deve aumentar: lembre-se que “a estrutura é nossa amiga!” Um protocolo que foi acordado há 10 anos pode precisar de revisão e extensão.