Avaliando se as pessoas são "adequadas" ao negócio da família

Cerca de 45 % das sucessões de CEOs familiares demonstram alguma deficiência na escolha da pessoa certa para a visão estratégica da empresa e sem preparo para a função, de acordo com uma pesquisa realizada pela Egon Zehnder International, em 400 grandes empresas familiares entre 2001-2009. Em workshop do FBN, Jens Stender e Simmi Singh da Egon Zehnder International destacaram algumas fontes comuns de preconceito e erro na avaliação de potenciais CEOs e gerentes seniores e, também sugeriu indicadores nos profissionais que demonstram preparo para assumir tais papéis em empresas familiares.

Cinco fatores são particularmente relevantes na avaliação de membros da família para cargos de liderança:

1.  Similaridade

Definição: Julgamentos com base em similaridades percebidas nos valores e interesses do avaliador e do candidato.

Os membros da família compartilham pelo menos um valor importante: o sucesso contínuo de negócios da família. Além do mais, há uma boa chance de que um membro da família terá uma reconfortante semelhança física com a geração mais velha ("ele é a cara do avô!"), além de memórias e origens comuns. Mas a questão é definir se estas semelhanças são importantes ou apenas "ruído" que distrai na hora de avaliar os atributos que realmente importam.

2. Efeito de halo

Definição: Uma característica percebida como especialmente positiva ou negativa domina sobre o julgamento geral.

O efeito halo pode ser visto em empresas familiares quando, por exemplo, os principais líderes decidem mostrar seu amor ao seu amado filho ou filha, dando-lhes um papel de liderança sênior - sem nunca realmente se questionarem se é o melhor para a empresa, para os funcionários e até mesmo filhos. É claro que uma conexão de família pode ser uma característica positiva se promover a continuidade e um senso de compromisso entre os funcionários. Mas o desafio é garantir que essa característica só receba o peso que merece.

3. Estereótipos

Definição: Supor que certos tipos de personalidade ou comportamentos estão relacionados à raça, sexo, profissão ou experiência.

Uma forma particular de estereótipos é acreditar que alguém de sua própria família deve, inevitavelmente, ter certos comportamentos. Embora seja verdade que muitas famílias conseguem fomentar o espírito empreendedor entre as gerações, não há inevitabilidade sobre o assunto. Quantas chefes de família pensam: "Meus filhos vão ser capazes de fazer o que eu fiz - afinal, eles são meus filhos!”

4. Julgamento prematuro

Definição: Formar uma opinião dos candidatos antes de ter todas as informações relevantes.

Os familiares não vão ver apenas uns aos outros como são agora, mas como costumavam ser. Ressentimentos de infância podem colorir os julgamentos para a pior, ou criar uma admiração residual, tipo endeusamento, como por exemplo, com uma irmão ou primo mais velho, podendo  tornar as pessoas cegas. Se um membro da família foi preparado para assumir uma posição de liderança a partir de tenra idade, pode ser fácil para a geração mais velha ser mais tolerante a falhas deste do que seria com um candidato externo.

5. Disponibilidade

Definição: Decisão em favor de candidatos disponíveis a curto prazo, devido à pressão de tempo.

Mesmo se os membros da família não se consideram disponíveis porque estão trabalhando para outro empregador, às vezes podem ser disponibilizados por pressão da família. A convocação de um pai para assumir um papel no negócio pode ser muito persuasiva: "Todo mundo ficaria muito desapontado se você negligenciasse seu dever de trabalhar para o negócio da família" ou " Pare de pensar egoisticamente sobre sua própria carreira e comece a trabalhar para o bem de toda a família." Porém, o fato deles serem “pressionáveis” não significa que sejam os candidatos certos para o trabalho - e, há sempre o perigo de contratar com pressa e depois se arrepender.

Como fazer um julgamento mais embasado

O primeiro passo para evitar os riscos acima é ter consciência deles e de seu poder. Os membros da família podem decidir que seus preconceitos são tão arraigados que uma perspectiva externa, independente, de administradores não - familiares de confiança ou consultores externos, é fundamental.

Um segundo passo é definir critérios de avaliação  objetivos dos candidatos dentro do contexto de uma empresa familiar. Os critérios podem ser agrupados de acordo com o "desempenho passado", "prontidão atual" e "potencial futuro" - como com os seguintes critérios:

Desempenho passado:

Trajetória de longo prazo, que inclui a criação de valor e consistência do desempenho ao longo de toda uma carreira.

Experiência essencial cobrindo liderança funcional e de negócios, em um nível adequado de complexidade e amplitude.

Prontidão atual:

Endocultura, incluindo a paixão pelo negócio e pela família, um horizonte de tempo multi- geracional e a capacidade de lidar com comportamentos irracionais.

Experiência, incluindo o tempo passado em um negócio familiar, bem como experiência relevante em termos de setor, tamanho, complexidade e geografia.

Competências, incluindo a orientação estratégica para  resultados, mudança de liderança, liderança de equipe , colaboração e influencia.

Identidade de CEO, incluindo a disponibilidade para assumir a responsabilidade final, a autoconfiança, compreensão do papel e capacidade de ser visto como um líder pelos outros.

Potencial futuro:

Traços de caráter que podem antecipar a escala e velocidade de desenvolvimento. Características principais são a curiosidade, percepção, envolvimento e determinação.

Durante o workshop FBN, foi apresentado um caso em que um CEO familiar estava planejando passar a empresa para uma de suas filhas, ambas por volta dos 20 anos. A empresa fez mais de 1 bilhão de euros de vendas e completou mais de 100 anos de existência. Uma avaliação externa e objetiva revelou que, na verdade, ambas as filhas se sentiam inseguras sobre o seu envolvimento na empresa da família. Houve um processo de compreensão das futuras ambições das filhas e alinhamentos dessas ambições com a visão futura da empresa. Os resultados incluíram a contratação de um CEO externo e também a nomeação de um membro feminino para o Conselho Fiscal, que tinha competências especiais como ser mentora das duas herdeiras.

Considerações finais do workshop: “Sendo a empresa familiar sua, você não pode negar sua responsabilidade” e “Pense em que tipo de papel você quer assumir em sua empresa familiar - também em relação a outros membros da família”.

Para mais informações:

Visite fbnxchange.org para a apresentação "Construir suas habilidades para ter sucesso no negócio da família: o que é preciso!”, apresentada pelo Dr. Jens Stender e Simmi Singh da Egon Zehnder International no NxG Cimeira Internacional em 2013 FBN.